绩效执行力(人力资源培训资料)课件.pptVIP

绩效执行力训练营 主讲:涂满章 中国管理科学研究院研究员 美国CIRSP企业学习顾问 厦门经理学院特聘教授 人力资源管理高级顾问师 培训的效用 经理人的任务 帮助企业实现战略及目标 建设与领导团队，使部门效益最大化 培育和激励部属，实现人力资源的增值 建立程序与标准，构建可持续发展的管理体系 实施管理和考核，构筑部门的核心竞争能力 玉柴的“干部六项基本功” 要对职工说清楚要求—目标机制 要使绝大多数职工的愿意达到要求—民主机制 要使每一个岗位的职工懂得如何达到要求—教 育机制 使每一个岗位的职工能够达到要求—投入机制 使每一个岗位的职工必须达到要求—责任分配机制 集思广益,反复检讨,周而复始,完善要求—反馈机制 经理的人力资源管理四要素及责任归属 人力资源部薪酬专员绩效合约 期限： 什么是绩效管理 绩效管理是通过系统的方式,对公司,部门,员工的绩效进行管理的一种过程. 基础: 绩效合约 绩效管理本身是一个循环系统,通过循环过程不断改进绩效,达到明确目标,沟通绩效等目的 现代人力资源系统绩效管理的新重点 传统理念 新重点 判断式 计划式 评价表 评价过程 寻找错处 问题解决 赢—输 双赢 威胁性 激励性 绩效管理过程与部门经理应具备的技巧 实施绩效管理的意义 绩效管理规范了工作，以利于部门和员工更好地创造工作业绩 界定 测量 分析 改进 控制 实施绩效管理的价值 绩效管理的基础 做什么事? 部门职能卡片（编制） 编制职位说明书 平衡计分卡(Balanced Scoreboard) 源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton九0年的研究成果 平衡计分卡强调,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项(落后的结果因素),但无法评价企业前瞻性的投资(领先的驱动因素) 平衡计分卡由四项观点组成的绩效指针来架构组织的愿景, 将其转化为精确的目标,并进行系统的绩效评核量度 平衡计分卡藉于寻求财务与非财务的衡量之间,短期与长期的目标之间,落后的与领先的指针之间以及外部与内部绩效之间的平衡 平衡计分卡的四项平衡指针 平衡计分卡的四项平衡指针 案例 T公司基于平衡计分卡的CSF 案例 某电气公司2004年经营计划大纲 某公司目标的分解方法 目标的源头—公司愿景/战略 我们追求的是在XX领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业 为此，确定关键事项 人与文化/技术创新/制造优秀/顾客服务/市场领先/利润和增长 指标分解 目标的设计原则 具体 可衡量 受时间限制 可实现 以竞争对手为标杆 以客户为中心 少而精，可控制 好的 目标 衡量基礎 P – Promise 答应（承诺） S – Simple 簡單、不複雜、有意義 M – Measurable 可以被量化、資料是可提供的 A – Achievable 可達成的 R – Realistic 可實現、合理的 T – Timely 有時效性的、如每月或每季 目标的分解和管理工具 绩效合约 是部门或员工与其主管之间确定的,在一定时间内实现某些具体目标.并就结果进行分析与评价的书面协议 绩效合约 过程管理、绩效分析与评估 过程管理 过程管理三件事 1、纠偏；2、教练；3、激励 过程管理的主要应用策略： 总经理的质询会 部门经理的质询会 员工个人的质询机制 如何做好绩效分析 要做好绩效分析,平时要注意: 通过持续收集数据和信息来发现问题 通过员工发现问题—经常沟通 多关注---走动式管理 关注外界信息 “五个为什么”/换位思考 绩效评估的步骤 如