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企业战略及战略设计 企业的成功是战略性的成功还是机会性的成功？ 什么不是战略性的成功? 一切与市场规律相违背的成功,都不是战略性的成功 一切与客户价值相违背的成功,都不是战略性的成功 一切与个人能力相关，而与组织能力无关的成功,都不是战略性的成功 为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？ 问自己四个假设 1、如果我的公司业务现在立即进入一个充分市场竞争的 状态，我的公司会不会死？ 2、如果我的新、老客户刚从我的一个中等水平的员工那 里，购买了我的一个服务，他会为此微笑的离开吗？ 如果没有或不常见，我的公司会不会死？ 3、如果公司最重要的人物突然走掉1-3人，我的企业会 不会死？ 4、如果有一天客户突然知道我的公司破产了，他们是会 有些许惊讶，还是感到不可思议？ 我们需要完成角色的三大转变 一、企业决策层应当做什么？ 做战略与战略定位 做战略：注入不死的基因，回答往哪走，凭什么成功，靠什么持续！ 定位：战车前进的方向盘，决定在哪儿、去哪儿、怎么去、获得安宁！ 什么是战略？ 什么是战略规划？ 战略的形成 – 规划 人类区别于其他动物的一个重要标志 - 有目的地活动 这种有目的的活动要求在行动前进行思考 这种思考的过程也就是规划 规划的结果是得到行动的战略 绝大多数企业兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答 靠什么来指导我们的思想？ 靠什么来指导我们对业务的安排？ 靠什么获得比较竞争优势？ 靠什么获得持续竞争优势？ 战略规划框架 戴尔核心竞争力：建立在直销之上的卓越装配体系  与供应链管理能力 直接面对客户的直销模式 遍布全球的直销网络 客户直接定制个性化产品 卓越的装配体系供应链管理能力 低成本配件供应与装配运作体系 全球供应链－降低供应成本 虚拟整合，供应商信息共享 沃尔玛核心能力：吸引客户忠诚+出色的后勤物流配 送能力 沃尔玛吸引客户忠诚的能力 客户服务七大措施 日落原则 200 ％客户满意 收银七步曲 迎宾员设立 委屈奖 顾客也有姓名 顾客总是对的 出色的后勤物流配送能力 采取中央采购制，尽量实行统一进货 买断进货，并固定时间结算 和供应商采取合作的态度 麦当劳核心竞争力：快+稳定的食品品质+餐厅选址  能力 快 工业化食品生产管理模式 稳定的食品品质 统一的原料配送 精耕细作的制作 生产标准化 餐厅选地能力 选择最佳的地点，并一次性长期买断 ——〉稳定现金流 经营土地及经营房屋贷款——〉地产增值收入 可口可乐模式：独占秘密配方+独控品牌推广+管理  供应链策略 独占秘密配方 独控品牌推广 全球广告制作推广控制 应时而变的管理供应链策略 特许合同方式－早期 控股经营方式－中期 持股方式－现在 核心竞争力的两个维度 核心竞争力表现为企业两种能力的有机组合 核心竞争力的实质 企业为客户创造独特价值的卓越执行力 如何确定核心竞争力 企业核心竞争力的判定原则——漏斗原理 独特的客户价值是战略的方向。 培育企业核心竞争力的操作步骤 打造卓越的企业执行力 万科如何建立知识管理平台、打造组织学习力 推崇学习的企业文化 万科认为：学习是一种生活方式知识管理是实现学习（资源）传承、共享的重要方式，每一个万科人都应该及时总结、乐于分享。 完善的学习资源系统 万科的学习资源提供者包括 每一位管理者都是教练、讲师。 专业骨干和管理人员是开展培训的中坚力量，肩负着工作指导、培训推广的责任； 万科公司各级人力资源部门； 外部专家/学者/专门培训（教育）机构。 万科的学习资源形式 专门课程：包括公司举办的内部培训课程和外部专门培训/教育机构举办的各类课程。 在职辅导：上司或资深同事会通过制定工作计划、分配工作、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径在日常工作中对员工进行培养、指导。 网上研修：万科推广E-LEARNING培训方式，员工可以自主安排时间，利用网络学习平台研习各类课程。 双向交流：无论员工在集团总部，还是一线公司，都有可能被安排到集团内其他单位学习锻炼或实际参与工作0.5-6个月，以利员工进一步系统了解集团、一线公司运作特点，学习、总结、提炼实际操作经验，从而加强集团范围内的交流，实现资源共享。 外出考察：为拓展视野、启发思路，万科定期组织管理人员、专业人士以及业绩优异的职员赴境内外考察。 万科的案例库、企业文化等无形资源亦是其学习资源。 万科的学习资源管理制度 培训积分制度：万科的职员参加各种培训并结业后，可向所在单位的人力资源部门申报积分，积分将作为职员在公司