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绩效管理问题描述 绩效管理问题改善建议 建立适合G医院 的绩效考核体系 绩效管理问题改善建议 健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能。 绩效管理问题改善建议 根据不同的考核对象确定不同的考核者、考核维度和所占权重。 绩效管理问题改善建议 对难以量化的定性考核指标采用详尽、全面的描述性的语言加以相对量化，作为考核者特别要注意做好记录，特别是对关键事件的记录。 绩效管理问题改善建议 对考核结果进行多方面应用，并且要真正落到实处 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 考核的结果作为人员变动的根本依据 薪酬分配问题描述 薪酬分配问题描述 薪酬分配问题描述 薪酬分配问题描述 薪酬分配问题描述 不同职层人员固定薪酬与浮动薪酬比例分布状况： 薪酬分配问题改善建议 目前员工对薪酬分配体系不满意，主要体现在以下三个方面。 薪酬分配问题改善建议 实施科学、规范的岗位评价，合理确定每个岗位在G医院整个组织体系中的相对价值。（建议从行政机关部门开始逐步展开） 薪酬分配问题改善建议 针对薪酬构成要素名称叫法混乱的问题，对薪酬构成要素进行明确定义，并分为三项：工资、奖金、福利，然后再进行细分，这样一方面会使薪酬项目统一明晰，另一方面为规范薪酬管理提供基础，薪酬的结构清晰了，同时也使薪酬的计算相应变得简单明了了； 针对目前行政后勤部门与临床专业科室奖金分配存在的“价值失衡”现象，在落实考核的基础上，对后勤部门及各岗位人员的考核系数依据考核结果进行动态调整，并且将个人考核结果与部门考核结果进行有机结合； 针对科室内部奖金分配的“平均主义”现象，一方面，对考核关系人进行深度培训，使其真正掌握专业考核技术；另一方面，对考核指标进行动态跟踪和调整，定性指标进行量化，作为考核者要做好考核记录，尤其是能较全面反映被考核者工作绩效的关键事件，定量指标要指定专人进行收集、统计和汇总，同时人事科要加强指导和监控，打破“大锅饭”、“铁交椅”、“平均主义”、“干好干坏一个样”。 在利益格局设计上，实行社会目标、医院目标、个人目标相一致，只要实现了医院追求的目标就能实现个人的目标。 薪酬分配问题改善建议（续） 使得知识、技术、能力、管理等要素参与科室利益分配，促进人才成长，促进学术水平、业务能力、管理效能的提高。同时让生产要素也参与分配，从按劳分配、按量效分配提升到按劳与按生产要素分配相结合，让医务人员贡献大小和业务水平高低与分配挂钩，特别向关键岗位关键人才倾斜，体现不同岗位、不同人才的含金量。医务人员拥有的知识、技能、管理能力成为分配水平的重要因素，使有所付出，就有所价值，有所得。为了使生产要素的贡献率在分配上得到体现，绩效考核指标设计应包括科室发展状况、学术水平和业务能力，据此对科室进行分级管理。 版权独有 翻印必究 案例：G医院绩效管理问题及解决思路 一、绩效考核与G医院战略目标脱节，不能有效促使战略目标落地。 G医院整体上对医院战略的深层次思考还没有。我们也见不到医院考核层面的KPI指标，再有，由于现在医院的管理模式实行的是主管院长领导下的科主任负责制，在G医院所执行的考核中，很多科室负责人更多的是向自己部门内部看，考核完全是内部操作，而没有向上往全院的长远发展看，去关注全院的战略和全院的整体绩效。 G医院缺乏明晰的可执行的战略目标，如省内现代化名牌医院到底以什么标准衡量，从政策上没有清晰的解释，从实际管理活动看，也没有具体指导意义。 G医院的各类考核指标没有被层层分解下去，而是根据科室自己的发展情况进行考核。 绩效管理问题描述 二、现行的考核指标还是沿用传统的德、能、勤、绩等考核维度，很多指标没能有效量化和动态调整，致使考核主观因素影响强。 所谓“德”的考核指标，包括：职业道德等；所谓“能”的考核指标，包括；技术水平等；所谓“勤”的考核指标，包括劳动纪律等；所谓“绩”的考核指标，包括工作质量、业绩效益、岗位职责履行情况等。临床、医技科室的考核指标：医疗工作、护理工作、科研与教学工作、门诊工作、经济考核指标、医保工作、贯彻落实上级各项政策、制度和规定等情况 、思想工作、医德医风、劳动纪律、物价工作、宣传报道。 机关、后勤、医疗行政管理科室的考核指标：服务态度、工作效率、日常工作完成及成绩、工作改进、总体印象、落实院部布置各项工作情况，发挥职能作用的程度。 我们可以很明显地看出所有的考核指标都没有有效的量化，这样一方面考核的可操作性差，另一方面会造成考核者很强的主观判断，评分基本都是印象分、感觉分、关系分，导致考核结果严重缺乏公平性，造成现在这些部门“无考核、无监督”的失控状态。 三、考核过程流于形式，考核结果同质化现象严重，考核评分往往仅有几分之差。 考核采用自评、群众评议、考核小组考核的程序进行。 对于自评，很多人尤其是机关行政类人员的评价是“本