非财务角色到价值CFO的转变.docVIP

非财务角色到价值CFO　　 毫无疑问，家族企业正在成为中国未来经济的主流。截至2004年上半年，全国登记的私营企业已达到334万户，注册资本为42146亿元，从业人员达到4714万人;产值高达20083亿元,年均增长率达到47.15%。根据美国一家专业顾问公司家族企业研究所的调查，美国家族企业雇员数占全美雇员人数的60%，产值占美国国内生产总值的50%。专家估计，在中国，家族企业的贡献要远远超过这一比例。 上世纪80年代，那些手拎皮包、穿着没有品牌西服、到处推销产品的乡镇企业创始人还被鄙视为“农民企业家”，经历了20多年的市场淘洗之后，他们已经无法掩饰原始积累后急欲规模化、集团化、国际化发展的冲动。而就在这一时候，以财务治理为核心的公司治理透明度，往往成为他们难以逾越的一道龙门天堑。从权力制衡的非财务角色、到“账房先生”新传、再到价值CFO，一大批江浙家族企业急剧转型中不同背景家族企业的公司治理结构，呈现了一种纷繁复杂、却又特点各异的种种原生貌，甚至断层，而像苏泊尔这样财务治理走得更远的家族企业，已经进化到了“3.0版本”的新阶段。 作为家族企业治理的内核，在被称为亚洲特色的小农经济影响下，血缘和地缘这样的因子往往先天烙印在家族企业财务管理中，少有外人能够染指。小型家族企业管理目标清楚明确，往往为赢利而无孔不入，更具赢利的韧性，而且精于成本核算，利大大干，利小小干，无利不干，因而更符合市场原则。然而，资本积累前期所有权与经营权合一的优势，创业初期可以保证“商业机密”不外传，也保证了现金的安全，但在向第二代、第三代传承的过程中，却往往因为财务人员多产生在家族内部这样那样的遗留问题，损害了财务管理的职业性和专业性。 尤其在许多家族企业进入第二、三代、采用扩张型财务战略时，投资能力、成本核算、融资体系、财务控制等方面的问题往往容易逐步恶化,严重影响到企业的财务水平和决策水平，致命时甚至导致企业倾刻间分崩离析，爱多、巨人集团、沈阳飞龙、三株药业……太多盛极一时却又昙花一现的家族企业兴亡，昭见了财务治理这一巨大暗礁的存在。 一个缺乏良好财务治理的家族企业能走多远?家族企业的CFO制度一定会和其核心的凝聚力相悖吗?家族企业如何从聘用外部CFO开始温和的“社会化改良”?一位职业CFO如何在家族企业中从权力和利益制衡者开始大展拳脚?太多的疑问围绕在家族企业这一传统命题上。为此，我们的报道组从年初开始，深入江浙家族企业腹地对传化股份、苏泊尔、新农化工等企业进行了一系列深入采访，摆在读者案头的这组报道和研究也许无法一一穷究这些问题，但希望能为纷纷进入扩张期的中国家族企业的财务治理进程留下一个珍贵剪影，并且撩开围绕在他们身上太多面纱的神秘一角。 从权力制衡者的非财务角色、“账房先生”新传、到价值CFO，中国家族企业治理已经进化到了“3.0版本”的新阶段。 权力制衡者的非财务角色 率说，CFO难做，中国家族企业的CFO尤其难做。”跟记者说这句话的时候，原新农化工财务总监奚晓敏备感无奈。2005年7月，他刚刚结束了作为一个家族企业CFO的职业生涯，和朋友合开了一家叫做上海人一的投资管理咨询公司。 从原正大合资公司财务总监，到复星上市公司的审计总监，再到后来受聘担任新农化工——浙江一家家族企业的财务总监，奚晓敏的职业经历更映衬出家族企业CFO的角色之“难”。在他看来，CFO眼中的家族企业职业角色之难，主要缘于家族企业在由家庭式管理向制度化过渡的过程中，要将CFO这个复杂的关键定位与公司发展步调相吻合，“这里面也有适应性的问题，因为不同阶段的家族企业对CFO有着截然不同的角色要求。” 从当年的家庭式作坊，到今天开始走出国门的规模化、集团化大中型企业，乃至上市公司，经历20余年的淘洗，一大批江浙家族企业纷纷进入了大展拳脚的财务战略扩张期，就在这样的急剧转型时刻，不同背景下家族企业的公司治理呈现了一种纷繁复杂、却又特点各异的种种原生貌，甚至断层。 以浙江温州为例，在这样一个家族企业高度茂密的地区，13万家家族企业占据了温州企业总数的99.3%，但到目前为止，还没有一家企业上市。 “我为什么要资本升级，为什么要财务治理规范化?我的公司从创办以来一直这样，挺好的。”这是我们在江浙采访中听到的一位家族企业老板的声音。尽管每一个家族企业的总裁都有声称不上市的种种理由，但在当下中国特殊经济转型的语境下，不上市也意味着另一种鲜明姿态。 “要么你不选择这个平台，选择了资本平台就要付出代价，家族企业是否要资本升级就看企业家要舍去哪些。”2003年空降至新农化工的奚晓敏另有一番滋味，“家族企业的财务管理升级，是很难逾越的一步，跨不好就会让一些别有用心的人钻了空子。也正是因为这一步难跨，所以特别成功的企业就很少。”说到这一点，奚意味深长。 浙江省新农化工有限公司前身是浙江省仙