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（下 部） 本书总结了很多成功的经验，深入探讨了企业中人才的问题，从选才、育才到留才这三个最重要的方面，阐述了企业如 何处理好人才问题的方法和策略。本书力求在理论上做到条分缕析，在实践上也尽可能为管理者提供切实可行的方法，以帮 助管理者更有效地实行以人为本的管理，最终解决人才问题。 第一部分： 绩效是业绩和效率的统称，包括活动过程的效率和活动的结果两层含义。经营业绩是指经营者在经营管理企业 的过程中对企业的生存与发展所取得的成果和所作出的贡献；管理效率是指在获得经营业绩过程中所表现出来 的赢利能力和核心竞争能力。绩效考评是一种正式的人才评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量 员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。 第1节：人才的表现合理考核 第十一章对人才的表现合理考核 □绩效精神是考核的目的 考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都 发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。 绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上--放在他能做什么，而不是他不能做 什么上。组织的士气并不意味着人们在一起相处得好，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达到出 色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡不振。 美国著名的通用电气公司（GE）完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受尊敬 的公司（《金融时报》1998，1999，2000）；美国最大财富创造者（《财富》1998，1999，2000）；全球最受 推崇的公司（《财富》1998，1999，2000）；最大106家公司首位（《商业周刊》1998；1999，2000）；世界超 级100家公司首位（《福布斯》1998，1999，2000）。通用电气公司总裁韦尔奇被誉为世界经理人。 通用公司的管理之道，一直被人们奉为管理学的圭臬，GE的考核制度则是其管理典籍中的重要篇章。通用（中 国）公司的考核内容包括红和专两部分。专是工作业绩，指其硬性考核部分；红是考核软件的东西， 主要是考核价值观。这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。 通用公司的年终目标考核有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录。第二张是个人工做记 录（包括在以前的公司的工作情况）。第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况。根据一年中的表现， 取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确立自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需 要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔 奇在当年刚加入通用公司时，就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评 价。经理在个人自评的基础上，参考前三张的自述，填写第四张表格。 经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服 对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经 理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时 必须用事实来证明自己的观点，不能假以任何主观臆断的理由。 考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率，考核的 结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益相联系。 员工的综合考核结果处于二维表中不同区域时的处理： 当员工的综合考核结果处于第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种人只有走人。 当员工的综合考核结果在第三区域时即业绩一般但价值观考核良好时，公司会保护人才，给员工第二次机会， 包括换岗、培训等。根据考核结果制订一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个 月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求；如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情 况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工作过测评，对员工有相当的把握与了解。 当员工的综合考核结果在第二区域时，即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他 走。