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2001-11-12 第七讲 绩效管理 绩效的定义the definition of performance 绩效评价的层面 组织绩效、企业绩效 部门绩效、团队绩效、小组绩效 员工个人绩效： 组织绩效更多地属于企业战略管理问题；员工绩效更多地属于人力资源管理问题。 绩效：组织层面和个人层面 ＋ 对组织而言： - 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。 对员工个人而言： － 绩效就是经过评价的工作表现。 绩效管理 V.S. 绩效考评 绩效管理要考虑的问题 绩效指标如何支持企业的目标和战略； 绩效标准的界定； 绩效考评的实施； 绩效考评信息的分析和反馈； 绩效考评结果的用途（培训开发、激励和提升个体绩效、晋升和职务转换、裁员、薪酬、岗位配置和使用） 绩效考核中HR与直线经理的角色分工 人力资源部门对绩效评价的责任 绩效考评的内容/考什么？ 德（品德、动机等） 能（工作能力） 勤（工作态度） 绩（工作业绩） 具体体现为一系列指标。 其中，关键绩效指标(KPI)是最重要的。 德：信念、动机、品行 价值观、人生观； 信念和动机； 敬业精神和责任感； 诚信的品质； 勤：工作态度考评 能力和业绩的关系 工作态度考评的内容 对工作的评价 工作积极性、主动性 工作纪律 对工作的投入度 勤是联系德、能、绩之间的纽带。 能 力 考 评 能力的三方面： 基本能力：理解、逻辑、数量 业务能力：专业知识、应用、判断分析、交涉、协调，等 管理能力：分析判断、协调、监督、洞察预见、等 工作业绩考评 工作业绩考评： 量的指标 质的指标 在团队中的影响、指导和示范作用 在工作业绩考评时，值得注意的问题是，某一职位上的业绩对企业的贡献不仅仅取决于该职位上的员工的工作干得如何，还取决于工作本身的特征，有可能该员工所从事的工作本身就“无足轻重”，即使他工作干的很好，对企业的贡献也未必很大。 因此绩效考评时还要考虑到工作业绩以外的因素。 绩效评价指标的选择 制定绩效评价指标的SMART原则 制定绩效评价指标的SMART原则 考核用表的种类和设计 考核用表分为三种： 态度考核用表； 能力考核用表； 业绩考核用表。 考核用表的设计要充分考虑KPI. 绩效考评方法 民意测验法； 描述法： 鉴定法 关键事件法 比较法： 排序考评法； 强制分布法； 对比法 量表法： 等级量表法；行为对照表法； 行为观察量表法；行为锚定评价法； 目标管理评价法；混合标准量表法 关键事件法 属于客观描述法的一种简单形式 记录下员工在工作中特别有效的行为和特别无效的行为，形成书面报告，提出改进绩效的意见 如果考评者能基于长期观察基础上对员工进行观察和评价，同时也很公证和坦率，则此方法是有效的 缺点：由于是对关键事件的评价，所以无法在员工之间、部门之间进行比较。 对比法 根据某一标准，在员工之间进行比较，将每次的优胜者选出 根据每一员工胜出次数的多少进行最终排序的考评方法 缺点： 标准比较笼统 依据不是具体的工作行为或成果，而是考评者对员工的整体印象，易主观 强制发布法 对结果进行强制分布，控制不同绩效等级的比例。 通用电气、惠普、微软、福特等大公司使用 一般分为6个等级：特优5%，优秀15-20%，良好30-35%，满意20-25%，需提高或问题员工10-15% 优点：不断提高员工队伍的素质，持续改进 缺点：遭到起诉，不利于组织凝聚力 哪些员工需要被考核 拥有较多公司特殊人力资本的员工应该更少次数地被考核； 资深员工的考核应该是基于其工作成就，而不是能力。 绩效考评的主体：选择正确的评价者 360绩效评价的优点和缺点 优点？ 缺点？ 有效的绩效反馈过程的特征 绩效管理的若干原则/注意事项 反馈应当是经常性的，而不应是一年一次。 为绩效讨论提供一种好的环境。（应当选择一个中立的地点） 在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价。 鼓励下属员工积极参与绩效反馈过程。 通过赞扬肯定雇员的有效业绩。 把重点放在解决问题上。 将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上。 制订具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。 * * 经过评价的工作表现； 员工完成职位任务的程度； 实现职位要求的程度 不能把绩效考评等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效考评只是绩效管理的一部分。如果只做绩效考评而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！ 设计、试验、改进和完善绩效评价制度，并向其他部门建议和推广。 在本部门内认真贯彻执行既定的绩效评价制度以作表率。 宣传既定绩效评价制度的意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻绩效评价制度。 培训实施评价的人员。（评