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第一章 人力资源规划
人力资源(human resource)是指：能够推动整个经济和社会发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。
从广义上讲：人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称。
它包含三方面的含义：
（1）、即：组织内部的人力资源管理，要符合组织的目标；
（2）、即：个人的发展方向与企业的发展方向大体一致，中间的夹角越小越好；
（3）、在（2）的基础上，满足社会的要求。
人力资源规划的分类：
（1）、从时间上分：P1
人力资源规划分长期、中期和短期规划。
（2）、从层次上分：
组织的人力资源规划分两个层次：总体规划和具体规划。
人力资源规划的内容：
1、战略规划；
2、组织规划；
3、制度规划；
4、人员规划；
5、费用规划。
工作分析的内容：
岗位分析公式：6W1H
Who：用谁。
What：此项工作是做什么的。
Why：为什么要完成此工作。
工作关系（For whom）：
When：时间。
Where：工作 地点。
How：如何完成工作
工作岗位分析的作用：
1、为招聘、选拨、任用合格的员工奠定基础；
2、为员工的考评、晋升提供依据；
3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；
4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；
5、能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，了解岗位在组织中的地位和作用，明确自己工和的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，及今后的职业发展方向。
岗位信息调查的方法：
（一）、观察法：
在运用观察法时需要注意以下几个原则：
①、稳定性原则;
②、信任原则;
③、隐蔽原则;
④、详尽原则;
⑤、代表性原则;
⑥、沟通原则;
（二）、面谈法：
面谈的主要内容：
（1）、工作设置目的；
（2）、工作内容；
（3）、工作性质与范围；
（4）、任职者所负的责任。
（三）、问卷调查法：
1、调查问卷的设计：
从内容上分：
（1）、职位定向问卷；
（2）、人员定向问卷。
从形式上划分：
（1）、开放式；（2）、封闭式。
（四）、工作实践法：
（五）、典型事件法：
（六）、工作日志法：
工作岗位分析信息的主要来源：P4
（一）、书面资料：
（二）、任职者的报告：
（三）、同事的报告：
（四）、直接的观察：
、
编写工作说明书的准则：
（1）、清楚明了；
（2）、指明范围；
（3）、专业化；
（4）、简单化；
工作岗位分析的程序：P7
工作岗位设计的基本原理：
（一）、明确任务目标的原则：
（二）、合理分工协作的原则：
（三）、责权利相对应的原则：
改进岗位设计的基本内容 ：
（一）、岗位工作扩大化与丰富化：
1、工作扩大化(Job Enlargement)：
（1）、工作岗位横向扩大化；
（2）、工作岗位纵向扩大化。
2、工作丰富化(Job enrichment)：
（二）、岗位工作的满负荷：
（三）、岗位的工时制度：
第二节 企业劳动定员管理
第二章 人员招聘与配置
招聘的含义：
是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
招聘目标：人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。
招聘的原则：
1、效率优先原则；
2、双向选择的原则；
3、公平公正的原则；
4、确保质量的原则。
人员录用的原则 ：
1、因事择人的原则；
2、任人唯贤的原则；
3、用人不疑的原则；
4、严爱相济的原则。
选择招聘渠道的主要步骤：
1、分析单位的招聘要求；
2、分析潜在应聘人员的特点；
3、确定合适的招聘来源；
4、选择合适的招聘方法。
内部招募主要有以下几种方法：有推荐法、布告法、档案法。
1、推荐法：
优点：比较了解被推荐人的情况，一般来说主管推荐更有效，成本比较低；
缺点：比较主观，容易受个人因素的影响，且容易形成小团体。
2、布告法：
优点：能使全体员工了解，透明、公平、具有广泛性。
缺点：花费的时间较长，而这长时间的岗位空缺会影响公司的运营；对于员工来说，盲目变换工作也会丧失原有的工作机会。
3、档案法：这是利用档案了解员工的基本状况。
内部招聘具体的来源选择：
1、内部提拨；
2、工作调换；
3、工作轮换；
4、重新聘用；
5、公开招聘。
内部招募有如下优点：P58
1、准确性高；
2、适应性快；
3、激励性强；
4、费用较低。
内部招募的缺点：P59
1、因处理不公、方法不当或员工个人的原因，可能会在企业中造成一些矛盾，产生不利的影响：
2、容易抑制创新：
3、企业高层管理者老化现象：
4、容易形成
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