麦肯锡方法论发现和分析问题的七个方法.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * 同專案小組共用良計 * 永遠尋找開創性的方法… * 仔細將你的工作紀錄成檔 * 步驟6-綜合分析調查結果，並建立論證 使用「情況—複雜性—解決方法」 情況 複雜性 解決方法 陳述問題在當下的情況 將困難之處詳細列出以改善情況 列出可能的解決途徑 或者 「金字塔結構」 主要結論 子論點 子論點 輔助資料 輔助資料 輔助資料 輔助資料 問題 或「選擇方案樹狀圖」 問題 問題 行動1 行動2 行動3 行動4 是 否 是 否 * 論證實例-公共圖書館 儘管圖書館在社區裡的地位不錯，但是越來越多的人抱怨不能從圖書館得到所需的資料 圖書館的新樓同舊樓截然不同 放書的架子是固定的，不象舊樓的架子那樣可以移動 而且，因為新樓佔用了資金，後兩年沒有改造資金 圖書館應當 將常用的圖書館資料(例如旅遊用書，神秘、推理方面的書籍)放在圖書館的前端 開始一項普遍的宣導計畫來告訴使用者新館的平面佈置 將今後6個月買新書的資金轉用於購置各處的標誌及使用指南 情況 複雜性 解決方法 * 供專案小組討論和修改的金字塔式論證架構-公共圖書館實例 儘管圖書館在社區裡 的地位不錯，但是越 來越多的人抱怨不能 從圖書館得到所需的 資料 儘管圖書館以往同社區有著良好的關係，但目前收到很多的抱怨 圖書館應立即採取行動，但苦於經費的限制 主要有三項行動可以減少抱怨 同以往相 比，現在 收到的抱 怨是以前 的四倍 投訴主要是因為很難得到旅遊用書，及有關神 秘、推理方面的書籍 越來越多 的不滿已 引起媒體 的關注 抱怨大多 是因為蓋 新樓所帶 來得變化 未來兩年 內設有資 本支出的 預算 將常用資 料搬到圖 書館的前 面 開始一項 普遍的宣 導計畫， 告訴使用 者新設施 的位置 將購買新 書的資金 用做前面 所提措施 所需的資 金 * 選擇方案樹狀圖實例-公共圖書館 未來半年內圖書館能否改善讀者服務？ 能 不能 沒有新的經費能否改善？ 能 不能 能否從其他經營資金調撥資金？ 能 不能 涵義 開始改善，衡量改善結果 調撥資金；進行改善；衡量改善結果 尋找富有的人捐款給圖書館進行改善，使捐款人的名字受到永遠的表彰 繼續目前的經營方式；圖書館館長將下臺 * 將你的各種分析綜合起來成為精簡的故事，具有極大的價值意義 * 步驟7-說故事(陳述來龍去脈) 準備故事圖解：畫出你所持論點的完整結構，以每張圖表上方的訊息文字串連成一個合乎邏輯又具說服力的故事。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 機密 Document Date 此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或複製。 HKTR980306TP-AC * “善於解決問題的能力通常是縝密而系統化思維的產物，任何一個有才之士都能獲得這種能力。有序的思維工作方式並不會扼殺靈感及創造力，反而會助長靈感及創造力的產生。” 有關解決問題常見的迷思 “解決問題的高手是天生的，而不是培養出來的。有的人生來就有這個天賦，而有的人卻沒有，這是一種天生的創造能力...是教不出來的。” 迷思 事實 * 解決問題的七個步驟 陳述問題 分解問題 (問題樹) 去掉所有非關 鍵問題(漏斗法) 制定詳細的 工作計畫 進行關鍵分析 綜合調查結果， 並建構論證 講述來龍去脈：在 溝通檔中將資料 及論證聯繫起來 一周解答， 然後再來 ？ 步驟1 步驟2 步驟3 步驟4 步驟5 步驟6 步驟7 … … … * 第一步-陳述問題 清晰地陳述要解決的問題 清晰陳述問題的特點 一個主導性的問題或堅定的假設 具體，不籠統 有內容的(而非事實的羅列或一種無可爭議的主張) 可行動的 以決策者下一步所需的行動為重點 * 首要之務是對問題的準確瞭解 * 陳述問題的實例-公共圖書館 公共圖書館面臨著大家抱怨它不能提供資訊服務的問題 評價 圖書館是否應努力改善對會員的服務？ 能否採取不同的圖書館管理方法以改善對會員的服務？ 圖書館有哪些改善會員服務的可能？是通過延長時間，更好地選擇書刊，還是在現有的預算內改善編輯目錄使借閱更加容易？ 事實的陳述 無可爭議 太空泛 具體，可行動的 問題 * 其他方面-問題的背景情況 1.決策者 4.成功的標準 2.影響決策者的主要因素 5.主要衡量標準 3.解決問題的時間 6.所需的準確度 哪些是他們比較關心的問題？ 你如何解決互相衝突的問題？ 決策者如何判斷是否成功地解決了問題？ 他/她所關心的是什麼？ 哪些是你的聽眾？ 哪些是衡量成功的主要變數？ 多快需要找出解答？ 需要何種準確度？ * 問題背景情況的實例-公共圖書館 1.決策者 4.成功的標準