联想集团的绩效管理.docVIP

中国企业最大的管理漏洞 ——————绩效价值取向迷失，使人无所适从。 中国企业家的最大困惑 ——————员工没有绩效执行力，让人苦不堪言。 联 想集团的绩效管理体系乍看之下有一些凌乱，但这正是联想集团的特色，它有机整合了多种绩效管理方式的优点，同时结合企业自身实际，独树一帜。 部门与个人双指标体系共存 先给绩效管理下个定义吧，就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。但是绩效的目标仅仅针对于员工是行不通的，所以联想集团就想出了这个部门与个人双指标体系共存的方法。 联想集团认为绩效考核是公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。因此，在考核的时候应该结合部门和个人两方面的绩效成绩，并分配以不同的权重。部门考核方面以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。个人考核方面则侧重工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主，这一方法集合了目标管理与关键业绩指标的优点，产生了1+1＞2的效果。 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。而联想集团的双指标体系共存是联想集团绩效管理平衡的措施之一，对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务正好也是非常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人的绩效。而对于指标极其明确，很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人。比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标都非常明确，集团无需再为某个销售团队设立考核指标。 双指标体系的另一优点在于它使员工不仅仅关注自己的业绩，而且也注重团队合作，那些个人绩效高而部门绩效低的员工得到的薪酬很可能比部门绩效高而个人绩效不如自己的员工低。 2.指标设置全面，考核时间合理 联想集团华东区域总部人力资源总监曹金昌认为设置指标是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不具个性化而带来的麻烦。在长期的实践中，联想集团探索出了一条路子，在设置指标的时候尽量做到全面。这种全面包括四个方面:（1）根据不同的业务设置不同的考核指标；（2）尽可能的定量；（3）指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；（4）设置指标时一定要和员工进行沟通。联想的绩效考核分为季度考核和年度考核，季度考核实施时间为每季度末至下季度首月15日，以工作业绩为主要内容；年度考核按自然年进行，它在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充与提炼。这就遵循了关键业绩指标设置的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量( Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，便于*作和衡量；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免目标过高而使人失去信心；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 3.沟通贯穿始终 沟通是任何一种绩效管理方式都十分强调的，它贯穿于整个绩效管理的过程之中。制定绩效时要沟通,以便员工准确、清晰地明确自己的目标；帮助员工实现目标时要沟通，让员工感受到组织对他的关心与支持；年终考核时要沟通,让员工对考核过程和结果应用有明确的了解，严格执行考核要求，避免“中庸”的老好人现象；分析原因时也要沟通,让员工知道自己的不足和改进的途径。总之,绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通,企业的绩效管理将流于形式。联想集团深信，如果把绩效管理比喻成一张错综复杂的渔网，沟通就是捏在渔夫手中的收网线。联想集团的绩效沟通不只停留在事前让员工知道为什么考核和如何考核上，也不只停留在事后分析，更重要的是事中的纠正和完善。 2006年第四季度最后一个月，联想集团一个销售团队的考核目标发生了改变，原因是联想集团市场部门发现远程教育发展迅速，伴随而来的肯定是大规模的采购，但在制定第四季度考核目标的时候并没有发现这样的现象，于是和员工沟通后删改、调整绩效考核指标成为必然。该部门的绩效考核表里立即增加了远程教育项目的内容，类似的事件在联想集团的绩效考核过程中常有发生。当然，并不是在发生变化的时候，绩效沟通才开始运行，员工随