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协同提升销售干部的领导力 ?文/石才员 上周五是我来北京销售公司的第10天，这一整天，我都旁听了北京公司下属的销售分总的二阶段述职大会。 所谓的分总阶段性述职主要是负责产品销售的各区域分总（相当于营销行业的区域经理）就阶段性（公司把一年分成三个阶段，每个阶段4个月）所开展的工作和目标达成情况等内容向销售公司总经理作的工作情况汇报，并接受总经理及其管理团队（主要是指销售公司的支持性部门负责人，如市场部经理、运营部经理、人力资源部经理、财务经理等组成评分小组）的质疑与评价。分总阶段性述职的主要内容如下： 序号 述职模块 具体述职模块要项 1 关键工作绩效 述职期关键绩效指标完成情况 述职期关键运营项目完成情况 述职期关键行为指标完成情况 述职期经验总结 述职期存在的主要问题及对策分析 2 团队建设 所开展的团队建设工作 团队建设所取得的成绩 3 个人成长 围绕个人成长所开展的工作 个人成长的具体表现 4 下期工作计划 下期主要工作目标 下期关键运营项目 下期工作改进措施 各分总先根据上面的述职模块要求撰写并提交述职报告，然后由人力资源部组织述职报告会，分总在会上先根据上述述职模块要求做述职演讲，演讲完毕后由销售公司总经理及其管理团队根据演讲内容（主要是分总提交的个人述职报告）进行提问，分总根据提问来答辩，评分小组成员根据分总们的表现评分。 从早上8点一直到晚上6点，我始终坐在会议室的角落里完整地旁听了这次述职会议。会议结束后，我感到自己整个人都散了架，但是心里仍然很兴奋，因为通过这次分总的述职表现，我能够准确地了解到每个销售干部的工作能力及工作结果，并且发现了销售管理干部在日常的管理工作中的一些问题，当然也看到了一些优秀的销售干部的长处和优点。北京销售公司确实不愧为集团销售队伍的黄埔军校，很多分总表现较为优秀，工作过程和业绩都有可圈可点之处，但问题也比较突出，其中最大的、最明显的问题就是营销干部的销售管理工作重点不明确、领导能力有待提升。 在整个述职会议中，反映上述问题的关键行为事件有： 1、评委包括销总对干部述职工作不太重视，没有有效利用这种机会进行成功与失败的经验沟通、总结、完善与推广： ???????? 评委事先没有认真地阅读和分析分总的述职报告材料； ???????? 评委在述职答辩过程中提的问题没有经过事先准备，现场提问较少； ???????? 对一些业绩表现优秀或者较差的干部没有学会运用Star法去发觉他们的优点或缺点、长处或短处、关键工作事件以及在关键工作事件中的行为表现甚至能力提炼； ???????? 个别干部的述职报告很明显没有反映出对自己前期工作（任务）的总结对下阶段工作（任务）的分解、规划、计划，但评委没有事先与他们沟通并且要求他们重新改正； ???????? 北京销售公司很多支持性部门的负责人都没有到现场参与这个重要的述职会议，如财务部经理、公关发展部经理、市场部经理。 2、述职的分总人员没有意识到这是一个学习和沟通的好机会，较多的干部怀着应付了事的心理： ???????? 述职报告的材料写的比较粗，没有利用这次机会进行深入的总结，甚至很多干部的述职报告格式都写的比较乱、排版很难看。事实上，每个分总都有自己的销售内勤文员，如果他们重视，这些文字工作可以让内勤帮他们把报告修缮的较为规范、工整； ???????? 很多分总自己述完职就走了，没有想到留下来听别人的报告，导致述职会议进行到最后面时只有评委和正在述职的分总； ???????? 很多的分总没都有利用这个机会向别人询问自己在销售管理上的问题。 3、没有意识到作为一个销售队伍的管理干部所应承担的领导者的职责，即使干部述职制度里面明确规定述职模块各要项的定义、要求，很多分总的述职报告也是除了做业务还是做业务： ???????? 如关键行为指标明确要求是针对自己的管理行为、团队的管理行为的改善的定性指标，但很多分总就写成了自己去拜访公关某个客户； ???????? 很多分总只有自己的整个销售队伍的销售目标，没有根据自己的销售队伍的网点（区域）、品种、营销代表进行任务的细分，当然也没有对应的保证目标实现的策略与系统的工作计划； ???????? 整个述职报告并没有邀请更多的销售代表参与，只是每个分总有1个对应的下属业务员参与，并且会议组织过程里，业务员都是在外恭候等到自己的分总述职时才允许进入会场，这本身表现出了对销售代表的不尊重； ???????? 很多分总的报告没有反映出销售目标达成所需要的人员架构、对应的规章制度支撑。 4、很多分总对具体的销售管理工作的内容和具体的工作行为不清楚： ???????? 分总的述职报告里很少全面涉及到了销售管理工作的所有内容：市场调研（主要品种竞争对手信息收集与分析）、