管理的最高境界三主.docVIP

管理的最高境界“三主” 自主 自愿 自发 C5培训法 C就是Change改变，C5就是通5个步骤的培训，实现经理的管理行为的改变 一步：激发培训的意愿 怎样解决意愿 将培训纳入考核； 把培训与激励机制结合； 要让培训尽可能的简单、直接、好用； 在企业内塑造一种文化、一种环境、一种氛围。 二步：找出要改变之处 这改变之处，要开展以下四个特点 问题要求，而且容易控制 在家对于改变有共识 改变的周期不要长（1~3月） 效果可观察，培训的效果应当是可观察、可评估的，下一步就是找出可改这的关键点。 清单法（优先排序，抓重点） 座谈会的方法 问卷法 三步：确定培训的行动计划 约定时间 约定时限 建前充分沟通信息 确定目标 守时 四步：应用与行动要间隔重复 要在行动中改变 间隔重复（行动----总结-----行动） 五步：评估、认可 管理者自我设计管理 工作计划管理 6W2H《最后报告》检查表 目标管理表 成效检查表 工作成果周报表 目标值掌握检查表 工作日程管理 当日行动管理表 当天上司的行动掌握表 一周日程表 4季日程表 一年重点实施日程表 3年计划日程表 当天部属的行动掌握表 上司、部属假掌握表 每月、每日行事项完表 日常工作管理 沟通查核表 例会主题检查表 业务改善计划表 业和改善检讨表 问题点修理表 访问表重复表格 部属行为意识分析表 一天的业务管理检查表 办公用具管理检查表 自我进修管理 读书报告表 观察报告表 提高能力高度表 自我报 相互评价表 提高能力的对策表 检讨缺失查核表 一日为省主题检查表 一日、一个月、一年的自我评价表 预算管理 会议成效分析 会议是否如预定的进行？ 会议的目的及议题是否彻底？ 全场或设备是否适切？ 心要的资料是否齐全？ 会议是否有计划进行？ 会议是否预定的散会？ 全体人员是否了解主题？ 开始时，是否简要地叙述题的重点？ 开会时的气愤是否很热烈？ 会议讨论时是否有编离议题的论点？ 是否有很多建议性的发言？ 参加人员是否有所抱怨？ 管理者入厂首作事项及目标 首作事项 作为一名管理者，首先要对人员进行熟悉，进行测量、进行沟通： 人员熟悉，由上自下式进行熟悉，先进行调查职务、姓名； 测量人员的性格、爱好与其交往程度，业务状况 根据以上调查测量，采取何种方式沟通（模向/纵向） “成功就是简单的事情重复做、重复做，在成功的道路上，你没有耐心等待成功的到来，那么，你只好用一生的耐心去面对失败。” 心得：”管理是抓事情的本未、轻重、缓急，管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词，来传达讯息，而且对于说话的对象，时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完的目的。” 一般人认为，是以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，俗话说预防重于治疗，能防患于未然之前，企业问题的预防者。 会议高手 深度会议艺术----事后复制 会议主题 会议目的 议程 决议 总结 成功的层议（有效、学习） 会议的管理 会议的成本 会议召开的时间 主要的紧急的议题 重要广益的 无法私下协商的 与会资格 会议通知需知 会议名称 目的 准备资料 时间 与会人员 地点 主办单位 议程 决议追踪 什么事 什么时候完成 什么人负责 什么时候报告 如何报告 议程设计 由重要到不重要 由易到难 注意事项 独自发言 如何开场 目的，议程 如何 宣导决议 激励、动机 评估目标达成 如何让大家愿意发言 发问的技巧 倾听的技巧 记录的技巧 5W2H 掌握、主问、动词、形容词 明确数字 运用Kegword 主库的工作 精神的口号 目视管理 企业资源计划系统（ERP） 要把各自的工作写成流程形式 先生是如何成功塑造高绩效的工作团队 对人员能力、素质的分析， 全理的人员岗位安排，使人之所用之 各岗位人员工作要有目标且量化 强调沟通协调，提倡协调配合 保持相互学习，补长取短 得倡创新 请提这个团队的价值 工作安徘固人而宜 工作绩效的量化 强有力的合作团队 一种相互学习的氛围 倡导创新，才会有进步、才会有发展 团队为什么出现问题，如何去克服 时光中产生随动力性，不是进取，得过且过 沟通协调不好，自满认为自己是最好的 骄傲，自我满足。 保守、封闭 开展批评和自我批评 一山还有一山高 虚心求教，虚心使人进步，骄傲使人落后 没有进步，就没有发展，没有发展，就没有明天 静下心来重新整理进行再教育自己。 管理进步最快的方法之一 每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。 管理的核心职责修路，而不是管理人 如果有人干活偷懒，那一定是因为现行的规则即“路”能给他人偷懒的机会 ； 如果有人不求上进，那一定是因为激励措施不够； 如果某一环节出现扯皮现象，那一定是责任划分得不够细致明确； 如果经常出现贪污，那一定是“路”给了他们许多犯罪的