IBM-海尔集团人力资源管理转型Phase2绩效管理体系设计方案.ppt

议程安排 １.　绩效管理体系项目背景介绍 ２.　海尔绩效管理体系方案设计 绩效管理体系方案设计模块是海尔人力资源管理转型第二阶段工作内容之一 项目目标和工作范围 　　在IBM对海尔集团进行岗位体系重建和能力素质模型设计的已有工作成果基础上，对海尔集团绩效管理体系进行重新规划和设计，形成科学的、有效的、具体的、可衡量的、可达到的、可评估的绩效管理体系，制定出海尔集团绩效管理流程、绩效沟通机制和绩效评估办法，形成完整的绩效管理办法。 议程安排 １. 　绩效管理体系项目背景介绍 ２.　海尔绩效管理体系方案设计 主要内容 绩效管理设计思路 海尔绩效管理现状 绩效管理内容体系 绩效管理组织保障 海尔绩效管理流程 海尔绩效管理体系设计总体思路是以IBM绩效管理实践为母本，建立支持企业发展战略的绩效管理体系 通过访谈和调研，我们认为海尔在绩效管理方面存在以下主要问题 根据海尔发展战略的特点和绩效管理的现状，IBM提出了海尔绩效管理体系设计要求和初步建议 海尔通过目标导向的绩效管理体系将业绩指标和工作目标以绩效合同形式层层分解落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与和战略联结 采用平衡记分卡概念，通常可以由财务、客户、内部运营和学习发展四个方面构成企业完整的指标体系 并参考IBM的绩效管理实践，以个人绩效合同(PBC)的形式构建海尔的绩效管理模式 绩效指标可分为定量和定性两种类型 定量指标评价结果的计算－目标达成率能够直观的反映实际绩效与目标绩效之间的关联 定性评价法－定性评价法主要通过对绩效等级的标准进行定义（绩效水平）的方式进行 在一个年度的绩效管理周期内，将根据月度、季度和年度的不同时间节点，建议采用不同形式的绩效管理方式 年度考核各部分权重分配建议 考核结果计算公式 考核结果计算举例－管理人员年度综合评估 年度综合绩效评价分数量表建议 建议部门考核结果采用强制比例分布，并与员工经理的考核结果挂钩（或由BU／FU负责人根据各部门业绩结果灵活掌握） 应用一：季度和年度评价结果作为绩效工资发放的依据（具体见薪酬设计方案）　 应用二：年度综合评价结果作为工资调整的依据，具体调薪额度由各事业部自己来把握（具体见薪酬设计方案）　 应用三：年度综合评价结果作为岗位升迁、员工发展的依据 绩效管理的组织保障 绩效管理流程包括四个环节：计划、辅导、评价和激励 目标设定:以岗位描述和直线经理的目标为基础，员工和经理共同挑选、设定绩效目标 海尔集团层面年度绩效合同签订流程 BU/FU内部年度绩效合同分解签订流程 绩效回顾与辅导 绩效辅导的目标 不断地同员工进行沟通，保证员工明确组织的目标和方向，特别当组织的战略和目标发生变化时； 对绩效情况不断地进行监控，以保证达到工作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意见并在必要时提供指导； 在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证他们对自己的绩效承担责任； 通过反馈对员工的高绩效进行激励 绩效辅导的原则 就组织或部门内发生的重要事件进行定期和不定期沟通 持续不断地辅导和持续改进 根据需要采用正式或非正式沟通方式 BU/FU定期回顾辅导/季度业务目标评价流程 绩效评估的目标和原则 绩效评估的目标 向员工提供他们绩效的相关信息并使他们明确自己的绩效状况 保证对绩效目标达成状况的衡量严格参照所设定的工作标准 保证员工通过积极地参与绩效管理来对他们的绩效承担责任 保证员工理解他们的绩效如何同回报和认可相连接 绩效评估的原则 原则 1: 采用经过明确界定的等级量表来衡量。为了增加绩效评估的客观性并且减少上下级间的分歧，绩效评估采用经过明确界定的绩效评估标准来进行衡量。 原则2:员工经理与员工采用面谈或非面谈方式反馈评价结果。考虑到海尔目前的组织文化，员工经理与员工以坦诚且尊重他人的方式就绩效评估结果交换意见是有一定难度的。在本方案实施的初期阶段，可以采用员工经理进行打分评价并将评价结果以非面谈方式反馈给员工，待形成比较好的组织沟通文化氛围之后，可以由员工经理与员工进行一对一的面谈交换意见。也可根据部门的实际情况，由部门经理酌情处置绩效结果的反馈方式。对于高管层的考核，建议由集团领导进行一对一的面谈辅导工作 BU/FU年度考核流程 员工年度综合绩效(PBC)汇总表 员工绩效考核结果申诉流程 考核申诉表和申述处理记录表 绩效结果应用流程 欢迎指正交流 辅导 计划 评价 激励 各部门经理 员工 BUE/FUE BU/FU HR 年初制定年度工作计划，并分解到季度和月度工作计划，在年中可以进行一两次调整 开始 将本部门的季度和月度工作计划分解落实到每个员工 设定季度业务评价的指标和目标值 每月度末上级经理与员工共同回顾、反馈月度计划执行情况，寻找差距，辅导员工制定改进计划 每月度末上级经理与员工共同回顾、反馈月度计划执行情