KPI培训-怎样做好目标设定 与 KPI绩效考核管理.docVIP

怎样做好目标设定 与 KPI绩效考核管理 一、目标管理 MBO 的起源: （1）时间:1954年 （2）出处:美国管理大师彼得杜拉克在“管理的实践 The Pratice of Management ”著作中提出MBO Management by Objective 的概念。 二、目标管理 MBO 的定义: MBO Plan + Check 三、目标设定的技巧：奉行“SMART”法则 （1）目标要能简单化、具体化 Simply＆Specific 。 （2）目标要能量测（Measurable）。 （3）目标要可被达成（Achievable）。 （4）目标要能上下相串连（Relevant）。 （5）目标要有完成期限（Time）。 四、怎样从「目标」导入KPI绩效管理： （1）KPI的定义：关键性的绩效考核指标（Key Performance Index）。 （2）KPI绩效管理的精髓和口诀： （A）精髓：20：80原理的活用及提供企业管理的有效应用工具。 （B）口诀： ①K得一针见血；批得毫不留情；爱得永不释手。 ②拿成绩换考绩（Performance）;拿考绩换薪酬（Payment）;拿薪酬换新的职位（Position）。 ③KPI是一盏智慧的灯（目标导向）；一条串连散落大地珍珠的线（上下流程）；是一张网（网住所有资源）；是一面照妖镜（淘汰光说不练的人）。 （3）KPI考核三大内涵： （A）月度工作计划转入KPI考核表：属「绩效面」考核，即①结果导向；②重视数据化；③绝对客观……（占总考绩67分）。 （B）综合素质能力考核表：属「态度面」考核，即①过程导向；②重视 特性化；③相对客观……（占总考绩16分）。 （C）KM知识管理防错漏提示单：属「行为面」考评，即①下流程可对上流程开单；②主管可给直接部属开单；③每开一单可得总考绩加减0.5-1分；④加分封顶为17分，扣分不设下限。 （4）KPI「目标」之设定要领： （A）计划项目：开头为“完成”；结尾为“作业”。 （B）必须加上考核依据。 （C）目标值 基准值（实绩值）+勉强值（±2） （D）目标设定之方向：Q、C、D、M、S ①Q→Q1（质、值），Q2（量，额） ②C→成本、费用、预算 ③D→交期、进度、流程 ④M→土气（缺勤、离职率）、活力（顾客满意度、投诉件数） ⑤S→5S（整理、整顿之评比）、Safety 安全、卫生、风险事件 （E）目标来源：遵循「漏斗理论」从最上层「批发」到最基层逐一分流「零售」目标任务（Top Down＆Button Up）。 ①接受上级要求之计划目标项目。 ②其它部门要求之计划目标项目。 ③本身日常应处理之计划目标项目。 （5）怎样进行月底KPI考核表设定阶段之审核及恳谈要领： （A）流程及内容： ①流程：由当事人自订→送上级主管审订→呈上二级主管核定 ②当事人自订内容：a.工作计划项目b.比重（%）c.目标值 ③当事人之上级主管审订内容： a.就月度工作计划表打“√”3～5项重要工作转入KPI考核表。 b.在KPI考核表之“目标值”栏位依事实及部属能力设定，并逐项进行权重设定（即设定各项目之得分比重为67分之几）。 ④当事人上二级主管核定内容： a.对工作计划目标项目之“目标值”进行核定。 b.对各项目标值遇有设定人及审定人有不一致之结果出现时，应召集双方恳谈协商订定。 （B）设定目标值及核定时程： ①每月20日由各部门以QCC活动之脑力激荡方式（三合主义：集合→融合→整合），提出对上级及其它部门请求协助配合事项，于21日上午送事业群（部）或总经理室或总管理处汇总。 ②每月22日由上述群、部、室、处代表最高主管以交请办联络单由上而下逐一批发相关目标任务至部、课、院，最终责任落实到基层的当事「人」为止。 ③每月25日各当事人应提出下个月之「月度工作计划转入表」送直接上级审订。 ④每月26～28日由直接上级找部属一对一面对面进行目标值沟通和恳谈，让部属与主管间建立良好默契和关系。 ⑤每月29～30由上二级主管进行目标值核定，并与当事人及直接主管进行面对面恳谈及沟通，以建构小团队如同「家」的情感。 ⑥每月30～31日将核定后之「月度工作计划表」经本单位小邮局送交群（部）（室）（处）之大邮局（人力资源部KPI收发文专员）管控。 （C）恳谈要领： ①调气：如一些表达感谢配合与激发达成下月目标之意愿的话 ②调整：如各项目目标值 ③总结及说明：如再一次重申工作项目重点内容及应注意之细节 （6）怎样进行下月初绩效考核之「恳谈会」活动： ①调气：如对上月辛苦完成目标表示感谢。 ②总结：如