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KPI指标的制定 推荐 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。: U! J a??M$ z- O- l K? ?KPI符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：你不能度量它，就不能管理它。所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以要什么，考什么，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。, L/ j, E1 R$ a? ? 确定关键绩效有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：6 p7 ~, E e2 X7 C, V? ? S 代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；9 ] j% R1 c# j3 d! [? ? M 代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；2 j1 h5 s; b3 Y/ v1 ^ Y+ @? ? A 代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 　代表实现性（Realistic）， 指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；; q* t8 N$ y5 `4 i? ? T 代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定限期。 建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。 c+ P; r, U# @6 M3 b5 Z R, m; [: n* X A w??`+ l/ j/ s8 E f? ? 四、从集团战略层面思考关键业绩指标体系（KPI）的建立5 G- m2 t- O2 m A: ]! F; \$ i 　一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司公司来说是非常必要的。而且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从战略层面进行思考，是非常必要的。8 t7 e, @ R C% B1 e* ^- D0 e　（一）KPI指标考核制度体系的建立# ]5 W+ I: K3 T s. |# g5 Q 　业绩监控、业绩导向是母公司KPI考核体系的重要目的，母公司的KPI体系考核将从以下三个方面着手：; c8 d- K. T1 c7 o; a. v: g `6 R　1、日常报表制度：日常报表制度与KPI季度考核联系最为紧密。目标管理、预定量化考核 必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备。所以，母公司总部将要求各子公司定期将有关管理表格向总部汇报；子公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级KPI表格作定期汇报，并做相应的资料处理。% p% n5 q S! ? ` ~* x 　2、母公司总部领导巡视制度：为了掌握一手信息，母公司总部董事长、总经理或其代表 将定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通，重点了解各子公司负责人执行KPI有关体系的进展情况，并做出相应的评价结果。% r* |7 S! L* J0 c- F3 H　3、季度述职报告制度：结合KPI体系的执行情况，母公司将实行子公司、有关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会，子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部门经理向子公司领导述职。# D: w. M1 G3 u# D2 z 　鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负