岗位评估培训咨询报告.pptVIP

目录 目录 岗位是组织结构的基本单位，它基于流程、结果导向，是动态的而又相对稳定的 通过岗位评价可以改变传统的职级结构，建立清晰合理的职级结构 同时，岗位评价还可以作为任职者-岗位匹配程度分析的出发点 最为重要的，通过岗位评价可以按岗位的相对价值建立起岗位等级 岗位评价是衡量岗位相对价值、设计薪酬体系的依据，但必须注意： 岗位评价是过程不是结果，是桥梁不是目的，评价得分与薪资相连但并非薪资最终结果 岗位评价与薪酬体系设计的关系 目录 目前社会上讨论比较多的评价方法主要有岗位分类法、排序法、因素计分法、要素计点法 岗位分类法对组织结构改变时的适应性不强 排序法又称为经验排序法，它可以分为排队法与配对比较法 排序法在操作中其权威性很容易受到挑战 因素计分法目前很少被企业采用 因素计分法举例 点值法是目前应用最为广泛的岗位评估方法 要素计点法举例（1、海氏岗位评价：科学知识） 要素计点法举例（2、美世的国际岗位评估系统IPE3.0） 目录 要素选择的原则 目录 一、岗位评价概述 二、岗位评价方法介绍 三、杭挂岗位评价模型介绍 四、岗位评价工作流程 培训阶段 对专家组成员就因素模型进行培训 对操作人员进行培训 辅导专家组对任选的1－2个岗位进行试打分 专家成员对评价标准的理解达成一致 评价阶段 操作组对评价结果进行数据处理 以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价 在对各部门进行评价前，由决委会及项目小组成员对照岗位说明书介绍该部门各岗位情况 对该部门内的岗位进行评价 对已评岗位的数据处理结果进行讨论（明显不符的） 完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序 进行下一个部门的评价 对结果进行评判核对 重评不合理的岗位 完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序，项目组讨论结果 对其中大家普遍认为不合理的部分岗位进行相关调整 完成所有的岗位评价工作 总结阶段 结果提交审批 此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制 岗位评估培训 一、岗位评价概述 二、岗位评价方法介绍 三、杭挂岗位评价模型介绍 四、岗位评价工作流程 一、岗位评价概述 二、岗位评价方法介绍 三、杭挂岗位评价模型介绍 四、岗位评价工作流程 1 是组织结构的基本单位 它属于组织而不属于岗位任职者，是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁 2 基于流程，结果导向 从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 3 动态而又相对稳定 当组织发生变化时，岗位也将发生变化。 组织稳定时，岗位也相对稳定 当员工流动时，他带走的是他的管理风格、解决问题的能力和绩效表现水平。 他留下来的是岗位的“功能”，工作范围及应负的责任。 不管怎样，岗位依然存在。 目的、应负责任是岗位的特征，而风格、方法和表现是人的特征 岗位评价是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度等要素进行评价，是确定岗位相对价值的过程。 可解决的外部问题 可解决的内部问题 1 2 跨部门的岗位价值平衡性 薪资级别的建立基础 总体岗位基本工资支付政策的依据 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 提供与外部岗位薪酬相比较的依据 目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评价法来确定岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资。 L L - 1 L - 2 L - 2 L - 3 L - 3 L - 1 L - 2 L - 2 L - 1 L - 2 L - 2 L - 1 L - 2 L - 2 级别 L L - 1 L - 2 L - 2 L - 3 L - 3 L - 1 L - 2 L - 2 L - 1 L - 2 L - 2 L - 1 L - 2 L - 2 L L - 1 L - 2 L - 2 L - 3 L - 3 L - 1 L - 2 L - 2 L - 1 L - 2 L - 2 L - 1 L - 2 L - 2 传统的职级 L - 1 L L - 1 L - 2 L - 2 L - 3 L - 3 L - 1 L - 2 L - 2 L - 1 L - 2 L - 2 L - 2 L - 2 L L - 1 L - 2 L - 2 L - 3 L - 3 L - 1 L - 2 L - 2 L - 1 L - 2 L - 2 L - 2 L - 2 级别 评价后的职级 任职者 岗位 找出不同岗位 评分的最大差距 （Point Differential） . . 根据评分结构，按事先研讨的职系比较同一职系里不同岗位的最大差距，同时，结合所有岗位里最高分与最低分的差距，确定岗位的大致等级，根据对杭挂的分析与行业借鉴，等级一般在5-10级左右。 岗位评价 对岗位在职人员价 值的评价 对岗位过去或未来 工作的评