探秘技术项目管理（一）.pdf

探秘技术项目管理（一） “再造”、“e 化”、“变革”……呼吁声，附和声，我们已经听得太多了，但总是说得 多，做得少，做好的更少。然而狂热的呐喊之后，我们总要切实地实施。于是，真刀真枪的“技 术项目管理”浮出水面。这里容不得任何花架子。原联想集成与北京三露厂“联合制作”的ERP 噩梦足以让人在唏嘘中冷静下来。值此时刻，拥有30 年实践经验的SAP 公司，和20 年研究心 得的信息系统教授贝内特，一语惊人，指点迷津。 **********文章一:SAP解析ERP 悲剧*********** 本刊记者 邓波 **中国ERP 第一案，一塌糊涂！** “现在很多企业或多或少都有一些系统和IT 项目，但是，这其中有30%～45%在完成前就 失败了，而且失败的项目还都是管理层所看重的关键项目。再有就是一半以上的项目都超出预 算和进度200%甚至更多。……在一项调查中，超过60%的企业经理认为，他们已经错误地应用 了购买的软件包，并且只有极少有收益甚至是没有收益。当失败发生时，直接的损失不用说了， 在业务上的总的间接损失要多得多。” 美国加州大学信息系统教授贝内特得出的以上结论，真是触目惊心。然而在事先，我们又 经常无法预见，一个技术项目的实施过程中，到底会存在哪些问题……直到最近媒体披露了“中 国ERP 第一案”。为了让读者一目了然，记者针对此案制作了以下表格。 案件时间表显示，联想承诺项目进度为一年，但到2000 年7 月的最后失败，可以看出实际 进度为2 年零4 个月，而此案件的诉讼时间竟长达1 年零2 个月。原因是此案大量地涉及了技 术问题，而且合同签订不严密不规范，在争论中双方无法说清ERP 验收标准。计划书上没有双 方当事人的签字，每一次业务修改双方负责人也没有签字。这些问题其实都暴露了技术项目管 理人的法律认知缺失及实施经验的严重匮乏。 **联想集成的三大败笔** 那么，企业信息化的项目管理该如何实施？拥有“世界第一ERP”美誉的德国SAP 公司依 靠其30 多年的成功实践，无疑有助于我们洞悉其中的奥妙。为此，记者专访了SAP 大中华区执 行副总裁黄骁俭。 面对记者的困惑，黄骁俭一脸轻松：“这样的事在我们业内已是见怪不怪了，比这更大的 失败都有，只是你们不知道而已。从整个事件来看，从用户的购买、选型，以及合同的签定， 到后面的实施控制，大家都是没有经验的。比较专业的做法是，用户在购买前就应该知道自己 到底需要什么样的东西。为此，用户必须要请专业的公司或专家帮助你分析需求。从我看到的 报道来看，至少三露厂没有很认真地做过这样的事情。” 那么，联想集成是不是应该有义务帮助用户分析需求？“理论上讲是这样的，但是联想只 是代理商。如果请厂商做分析的话，他往往从自己的产品角度去分析你，把你引导到他现有的 模式中去，这对客户是不公正的。而请第三方专门机构协助分析，就可以减少一些风险。这个 项目实际一开始就给自己埋下了隐患。进而，实施方联想集成又犯了一系列错误。 “首先，他们刚刚开始做这类项目时，不是很专业，也不是很懂。为了卖掉产品，他们做 了过度的承诺。比如他的后期服务，花6 万元就去承诺长期的软件升级、24 小时服务，没有哪 个公司是能做到这一点的。第二，我感觉联想集成是吃了MOVEX 的亏，他们并没有很好地对MOVEX 产品进行非常深入的了解。第三，他们选择MOVEX 做合作伙伴就是一个错误。在当时来讲，MOVEX 在中国没有任何一个支持机构，而且没有本地化的强有力研发的支持团队。这种情况下，用他 们的产品要想很有效地接近中国企业的需求，肯定会有问题。” 按理说，联想不应该出现这么低级的错误吧。黄骁俭指出：联想真正转向做服务，也就是 这两年的事情。当时联想处于高速发展阶段，它可能对管理软件的概念并不是很清晰，因为联 想自身是做硬件系统集成的，人员可能也更多是做纯粹技术系统集成的。因此，他们没有想到 做管理软件不是技术上的工程，而是一项复杂的管理工程，更多的应该是管理专家帮助企业去 做这种实施的工作，而不是一些计算机人员。 **技术，项目失败的替罪羊** 黄骁俭进一步认为：“从MOVEX 的角度看，我觉得‘汉化不彻底’只是表面问题。问题是， 像三露厂这样非常有特点的中国企业要清楚：你上这个系统的目的是什么？这绝不是简单地把 一些手工的工作搬到电脑里去。如果目的真这么简单，就不必买国外的软件。我估计三露厂主 要还是想利用国外软件引起管理模式上的重大变革。因此，汉化不汉化，只是一个技术问题。 更深层次