2008上半年工作总结及下半年计划措施(会计核算部).docVIP

会计核算部 上半年工作总结及下半年计划措施 一、完成的主要工作： 1、围绕“营销公司2008年的工作要点”，上半年会计核算部开展的主要工作： 初步完成“营业费用管理控制方案”， 本着“总体控制、分级考核、区域管理、责任到人”的原则，将营业费用纳入管理范畴,成立了营销公司经济指标（费用控制）领导小组，将全年费用指标压缩17％后与“四部一室”负责人分别签订了费用控制目标责任书。 每月7日前由会计核算部召集，对各部门所分解的任务目标进行汇总分析，及时发现执行过程中的问题，并采取解决问题的有效措施，提出改进意见，做好考核记录。目前，全员控制费用支出的意识在营销公司内部普遍得到加强和提高，形成了卖出去的产品，部分属于利润但节省下的都是利润的共识。截至6月份，营业费用仅为全部费用的40％，费用控制效果良好。 2、密切关注市场动态，保证新老价格的顺利过渡。受原材料持续上涨的影响，今年1-4月份公司主要产品普调了四次价格。对每次的价格调整，会计核算部都要结合公司下发的目标利润进行及时测算，对不同的区域提出价格调整方案，以保证全年经营目标的顺利实现。上半年1-5月份内部利润完成5626. 43万元，基本做到了时间过半，任务过半的目标。 3、销售管理工作自始至终高度重视风险控制工作，将各个应收账款风险管理活动始终贯穿于整个销售链，在销售链的每一个环节，随时进行应收账款风险的识别、分析、响应、控制，保持应收账款风险管理活动的动态性。在日常工作中，始终坚持了待销产品、应收账款的定期报告、风险预警、专项分析、任务落实监督等制度，同时针对某些带有普遍性的问题，修改完善了相关规章制度，使公司对经营风险的控制未因产销规模的扩大受到削弱。截止5月底，实存待销车已控制在2748 台，应收账款到6月底要控制在全部货款的2%以内。 4、摸索了一套对商品管理人员全过程管理，即管理到每个商品管理人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。通过近半年的实践，作用是比较明显的：它使所有商品管理人员的工作都处于受控状态，时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于提高工作质量。通过不断反省自己，总结经验教训，从而使工作能力大大提高，每天都有进步。通过这种细节管理，能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售账务支持。 对经销商的过程管理，其基本要求是管理到“每件产品以规定的结算价格流向市场后的回款状况”。目前对经销商的货款回收管理主要是采取了“一车一账”的管理模式，因受各种原因的制约，管理难度要大得多。因为经销商属于“外部人”，是“不可控因素”。很多经销商不服管，当前急需解决的两个问题：一是敢不敢管的问题；二是管理手段和管理工具问题。 5、逐步解决了销售与财务之间的诸多矛盾，在本部门的目标定位、需要培育的专业核心能力、未来的工作安排上，能力得到了提升。 就拿发放待销车来说，业务部门要求发车，而财务部门以欠款为由拒绝发车，这样矛盾就出现了，我们的做法是：站在整体来观察问题，在核实经销单位的实际欠款的前提下，将利害关系一五一十讲清楚，提醒区域经理应注意的问题，同时注意讲话和沟通的方式，拿出切实可行的办法，积极主动地去解决此类问题，毕竟大家都是从公司利益去考虑，可能只是考虑的角度不一样而已。 成立事业部制下的会计核算部以来，对于业务部门来说，我们的主要职能有两点：一个是信息服务，一个是财务控制。我们与其它部门的冲突通常都在这两个层面。以前财务政策更多地考虑控制财务风险，从会计核算上要求真实、准确、唯一，重点关注成本控制、费用分析、收入统计、利润水平、收款情况等。 却对市场销售的难点、要点了解甚少，对销售工作的艰辛了解甚少。而销售人员对财会人员从制度角度的要求不予理解，甚至有抵触情绪，很少能理解财会人员的难处。其实，财务政策与销售政策存在着分岐而不是矛盾，在实际工作中，我们的具体做法是：及时的调整了财务流程，要求财务人员必须先熟悉业务流程，再根据业务流程改造财务流程使之更方便业务。通过对事业部制下组织结构的有效运作，会计核算部对原有的工作流程进行了优化，以“核算/管理”为导向重组了流程，并且明确了各岗位在流程中应该承担的责任，并且在相关的工作流程中应该承担的具体职责权限也作了明确的界定。流程优化后，相应的管理规定也进行了细化，比如与经销单位的对账函的改进、应收账款的月度报表、产品的价格审核、发票的邮寄、经销单位的返利、高低开的规定等等都作了明确要求。通过一系列的举措，一旦工作出了问题，责任的归属也能分的很清楚，在最终的处理上能够有的放矢，使问题处理的实效性大大提高。其次，加强财会人员与销售人员的思想交流与沟通，让财会人员不定期到市场上去，了解市场情况和销售人员工作情况；让销售人员了解为什么要执行财务政