互通式双层立交桥项目案 例 分析报告.ppt

互通式双层立交桥项目 案 例 分析报告 武汉工程大学工程管理第三项目部 2010年4月8日 项目团队成员 项 目 经 理： 财 务 部 长： 工 程 部 长： 资 源 部 长： 计划统计部长： 安全质量部长： 项目背景介绍 我部在强手如林的竞争中脱颖而出，中标A市互通式公路立交桥项目。该项目为连接A市两条主干道的互通式双层立交桥。该桥为双向单侧四车道，其中横向桥长380延长米，纵向桥长1400延长米，合同工期一年。由于该工程直接关系到A市的经济振兴，倍受各方关注，公司提出了信誉工程、形象工程的概念。因该桥技术复杂工期短，所需资源量大，故公司决定采用项目负责制的形式，统筹考虑项目的资源配置，进度、质量、成本控制等管理问题。 一、项目目标描述 ——陈述人： 1、交付成果 建成一座纵向桥长380m横向桥长1400m双向单侧4车道互通式双层公路立交桥。 2、工期要求 开工日期2010年4月1日，交工日期2011年4月1日，总工期1年。 3、费用目标 施工费用2000万元人民币。 4、质量目标 分项工程合格率100％优良率92％以上。创省部优工程，确保用户满意。 5、安全目标 无人员伤亡和重大责任事故，实现全过程安全生产。 二、里程碑计划 里程碑计划的确立标志着项目阶段性时间成果目标的确定，其合理如否将直接影响项目目标的实现。 1、里程碑事件 根据本项目的工作内容及目标要求，按工序先后逻辑关系，确定本项目里程碑事件为5个。 （1）施工准备完成 2010年4月1日 （2）基础工程完成 2010年7月1日 （3）墩台身工程完成 2010年9月1日 （4）梁部工程完成 2010年11月1日 （5）桥面系及附属 2011年3月31日 工程完成 2、里程碑计划 三、项目组织机构设计 本项目涉及施工准备、基础工程、墩台身工程、梁部工程、桥面系工程等主要工作内容。具有技术性强、工艺复杂、时间目标性强等特点。所需人员涉及不同部门和专业，且相互关系密切，需及时良好的沟通与通力协作。结合本工程特点在管理上的要求，按合理有效利用资源，充分发挥集团公司自身优势的原则，根据本企业多年来成熟的管理经验，为确保项目目标的顺利实现，毫无疑问强矩阵组织结构形式最适合于本项目的管理。 1、项目管理组织结构 . 2、项目管理组织机构 . 四、项目工作结构分解 ——陈述人： 1、项目工作分解图（WBS） 1.1 根据项目的总体目标及重大的里程碑，对本项目工作结构进行分解，把项目分解开来，这使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰、透明，使项目管理者能形象直观地把握整个项目，方便的观察、了解和控制整个项目过程。 1.2 工作分解结构（WBS）是制订施工进度计划、成本预算、人力资源需求、质量计划等编制的基础。 1.3 为了提高费用、时间及资源估算的准确性，清楚地分配责任，为质量控制、进度控制、费用控制提供坚实地基础，我项目组在项目经理的组织下，按照独立、可管理、可分配任务和可定量检查的分解原则，依据立交桥的施工工艺：施工准备、基础施工、下部施工、梁部施工、桥面系及附属结构、竣工验交等几个工艺流程进行项目结构分解，在几项较复杂的工作项目之后又进行了二级、三级分解，直到便于管理为止。 1.4分解结果：共分三个层次、七大项子工作、十九个工作包。如下图。 立交桥工作结构分解（WBS)  五、项目管理责任分配 ——陈述人： 为了更好地明确各部门在工程项目管理过程中的责任，充分发挥项目经理部的团队作用，既有合作又有分工，清楚地反映出各部门或个人之间的工作责任和相互关系，便于项目各部门在实施过程中进行有效的协调，成功地完成项目的总体目标，根据各部门的专业特点，将在不同的工作阶段承担不同的责任，本着“人人有事做，事事有人管”的原则，对项目组织进行责任分配。如图所示。 六、人力与资源使用计划 陈述人： 该工程任务重，工期紧。要保证工程顺利完成，人力资源与其它资源计划非常重要。根据WBS分解工作包和工程量，结合我单位过去施工的类似工程信息资料（各种费用参数）和资源可利用情况（部分租赁），以及本工程的工期要求，初步确定了人力资源计划表和其它资源计划表。