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各级部门经理人人充当人力资源管理角色，通过工作说明书，清晰了解每个岗位需求，依次进行招聘、选拔合适员工 使员工清楚了解所在岗位岗位工作职责，进而了解各自的岗位职责范围，增进部门间的协作，防止扯皮推委，保持工作畅通 利益确定部门的组织结构，实现目标管理 工作说明书是工作指标分解、考核的基础，有利于建立考核指标，有利于评定、考核员工绩效 利于新员工或新任该岗位员工尽快交接该岗位工作要求，更快投入工作角色 利于培训和人力资源开发工作，使培训工作有针对性和目的性 利于规范人力资源管理工作 编制工作说明书的意义 坚持“以事定职、以职定岗、以岗定员”的原则 自上而下的编制顺序，层层分解，层层负责 各方面需进行有效的沟通 针对岗位编制而非针对人 依据工作量，某岗位可多人或不足一人 编制岗位工作内容应具体而非泛泛、空洞 编制工作说明书注意事项 动 员 沟 通 修 改 审 定 横向流程 纵向流程 总裁 副总总助 高级经理 主管 各部门按规定要求进行编 写 针对工作说明书的内容在部门内部进行有效沟通并达成共识 人事部门与各部门协商修订工作说明书并上报总经理室 总经理室审定工作说明书 将说明书编辑成册并发送有关部门 根据工作分解，为各位副总及主管部门写工作说明书 审核下辖部门编制的说明书 根据所辖工作分别为其所辖的部门编写工作说明书 审核下辖部门编制的说明书 将本部门承担的工作分解至各科室或岗位，并为其编制工作说明书 审核下辖科室编写的说明书 将本科室承担的工作分解至各小组或岗位，并为其编写工作说明书 审核下辖小组编写的工作说明书 将小组承担的工作分解至各岗位并为其编写工作说明书 人事部门组织召开说明书编制说明会，讲解编制的意义、注意事项及范例 部门经理 编 写 动 员 动 员 工作说明书的编制流程 工作分析过程 工作数据 任务 绩效标准 职责 知识要求 技能要求 经验要求 工作内容 要求设备 数据来源 工作分析者 员工 上级 收集数据的方法 访谈 问卷法 观察法 记录 标准法 工作描述 任务 职责 人力资源职能 招聘 甄选 培训和发展 绩效评估 薪酬管理 工作要求 技能要求 体力要求 知识要求 能力要求 工 作 岗 位 说 明 书 部 门 科 室 岗位及所需人数 岗位职级 撰 写 人 核 准 人 日 期 年 月 日 直接领导 直接下属 工作摘要： 工作职责： 职权范围： 聘任标准： 注：本 工 作 岗 位 说 明 书 仅 说 明 主 要 工 作 ， 不 包 括 临 时 指 派 的 工 作 ， 职 责 变 动 时 需 进 行 调 整 部 门 （ 室 ） 职 责 说 明 书 部 门 科 室 撰写人 核 准 人 日 期 年 月 日 部门职责： 注：部门（科室）职责调整时，应调整此职责说明书 各级管理人员在人力资源中的角色 （参考意见） 角色和行为十分重要（范例） 总经理设定标准，并有高度影响力的参与 人力资源部门支援前线经理，并向其提供意见 人员招聘 人员配置 个人发展 绩效考核薪酬 组织结构及岗位设计 前线经理负责人事和绩效管理 不管战略或流程设计如何出色，组织上下经理的角色和行为才是决定人事管理是否有效的要素 公司总经理是人事主管 设定员工的质量 设立中高层干部的构成组合与高级管理层候选人会面，并审批招聘及任命此等管理人员 撤换在行政岗位工作绩效差的人员 “拥有”最佳的10-20名员工 了解他们，有他们的第一手资料 参与他们的绩效评估以及培养过程 决定员工岗位轮换 负责跨部门的岗位轮换 设计人事战略和流程 决定人事战略的要素，并在需要时加以修改 采取果敢的行动，使要素发挥作用 委托管理几个主要流程的运用：“我们如何管理这里的员工” 使经理人员为人力资源负责 评估经理时纳入其人事管理技能的考虑 期许他们十分了解自己管辖的员工 与他们共同检讨公司的员工质量 投入时间和精力 在人事管理上多花20%的时间 考虑将强化人才视为首要工作 前线经理必须对员工负责 视人事管理为其工作的主要部份 觉得有责任对其员工的质量及管理负责 在人事问题上视自己为“主导”，而非认为是“人力资源部门的责任” 投入时间和精力  亲自负责人力资源管理运作  作出招聘/配置决定 进行评估 积极参与员工的发展规划 需要时辞退员工 关心和留意员工的个别需要 培养强大的人事管理技能 观察/发现良好的角色模式 接受培训/指导 获得良好的支援工具(评估表等) 得到对其人事管理技能的评估与回馈 人力资源部门主要兼负四项主要功能 出色的全面支援 协助前线经