渠道决策与协调.docVIP

12．渠道决策与协调 我们的梦想通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界） 本章要点 ( 渠道功能及类型 ( 渠道结构的选择 ( 中间商及其类型 ( 渠道成员的控制和激励 ( 渠道冲突与解决 产品的提供、传播还不足以实现顾客的需求。如果产品不能交付给顾客，就谈不上需求的满足，需求的创造也就没有了任何意义。产品的有效交付依赖于生产商对营销渠道的决策与协调。 生产商需要选择合适的渠道，建立起好的分销体系，并通过有效的渠道管理完成产品从生产者到用户的转移。只有这样，才能保证产品在适当的时间、适当的地点到达最终使用者，从而实现生产商的营销目标。 通畅高效的渠道不仅可以保障顾客需求的实现，还可以满足顾客对便捷性和及时性的价值需求，提高产品的附加价值，实现价值增值。 §12.1 渠道功能和类型 菲利普·科特勒认为“营销渠道是指生产商和最终用户之间的一系列执行不同功能的中间机构”。渠道学之父路易斯 W·斯特恩则将营销渠道定义为“促进产品或服务顺利被使用或消费的一整套相互依存的组织”。美国市场营销学会（AMA）将营销渠道看成是企业内部和外部的代理商和经销商的组织机构，通过这些组织，产品才得以上市营销。 由此可见，营销渠道是促进产品顺利地从生产商传递到最终顾客手中的一种组织网络。该组织网络由各具功能的中间机构所构成。批发商和零售商买进产品，取得商品所有权，然后再出售，他们被称为经销商。经纪人、制造商代理人和采购代理人寻找顾客或卖主，他们只是代表者委托者进行销售或采购活动，收取佣金，不拥有产品所有权，统称为代理商。还有一些如物流公司（包括运输公司、独立仓库）、银行等机构，尽管不参与买卖谈判、也不取得产品所有权，但支持了产品的交付活动，被称为辅助商。经销商、代理商、辅助商构成了营销渠道，简称渠道。 §12.1.1 渠道功能 生产商为什么愿意把部分销售工作委托给中间机构？这种委托是否意味着放弃了对产品如何销售以及销售给谁的控制？生产商利用中间机构往往出于以下考虑： ① 许多生产商由于缺乏足够的财力资源，难以建立自己的直接渠道，必须借助中间机构。如通用汽车公司在北美通过8000多个独立经销商出售，要买断全部这些经销商，即使是通用也无法做到。在市场广阔时，依靠自身资源让销售网点遍布全国或全球是难以实现的。 ② 即使有能力建立自己的销售渠道，生产商也往往通过增加业务投资、专注于自己的专长以获取更大利润，而不是冒险进入自己不熟悉的分销领域。 ③ 产品特性决定直接营销是不可能的，如口香糖、饮料等。 图12-1显示了利用中间机构所实现的成本节约。图12-1-A是一种直接销售示意图，所有生产商与所有顾客直接接触，需要9次交易；而通过一个经销商后，只要经过6次关联即可完成全部交易。 更为重要的是，中间机构可以凭借自身的专业技能、活动规模更有效地推动产品对市场的覆盖与渗透，更多的潜在用户转变为现实顾客，市场被扩大了。作为生产商与顾客之间的桥梁，渠道不仅能服务于市场，更可以创造市场。 渠道将产品从生产商转移到用户手中，克服了产品生产与使用在时间、地点和所有权方面的不一致，实现了产品的有效转移与流通。为完成这一使命，渠道成员共同分担了一系列重要功能，并形成了实物流、资金流、信息流等多个流程，如图12-2所示。因此，渠道也承担了除交易以外的其他功能。 谈判或交易 就产品的价格和其它条件与用户进行谈判，以达成一致，实现所有权的转移，是渠道的最基本功能。 信息和沟通 一方面，渠道内各成员会分别或共同执行着某些促销活动，需要彼此之间进行说服性沟通。另一方面，厂商透过渠道，可以搜集市场中潜在顾客、现实顾客、竞争者和其它参与者的信息，同时也把有说服力的产品信息传达给了顾客。 融资 生产商和各层次中间商互相提供资金方面的支持，有助于降低资金使用成本，提高资金的使用效率，为双方带来好处。 风险承担 产品所有权在渠道中发生转移，共同开发、销售新产品等有助于渠道成员共同承担经营风险，并分享由此而来的额外收益。一味追求低风险，把风险全部推给生产商或上游供应商是一种短视的行为，难以保证渠道的高效运转。 实体服务 产品从生产商到最终用户的转移，要求一系列的运输、储藏、配送甚至加工服务，这些服务有些由经销商承担更为有效，有些由生产商承担更为有效。 支付 中间机构协助买卖双方通过银行或其它金融机构以最有利、有效和可靠的方式实现货款结算。 渠道的上述功能在执行过程中存在流向上的差异。像实体服务就是从生产商到顾客，是正向流程；支付则从是顾客到生产商，属于反向流程；而谈判、信息、融资和风险承担为双向流程。渠道功能通过渠道流程来完成，流程效率决定功能的产出效率。 承担一定的功能是一个组织形式赖以生存的基础，承担的功能越多，被替代的可能性越小，抗风险的能力越强。随着管理技术和沟通技术的发展，渠道