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关键岗位储备人才与后备人才管理办法.doc 6页

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关键岗位储备人才与后备人才管理办法 第一章 总 则 第一条、目 的 建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位储备人才和后备人才甄选计划、岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理的挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为公司的长远发展提供人力资源支持。 第二条、适用范围 适用于公司各职能部门与各事业部(研发小车间除外). 第三条、基本原则 坚持“内部培养为主、外部招聘为辅”原则;坚持“循环式培养与滚动进出”相结合的原则. 第四条、人才培养的职能分工 1、公司各职能部门及各事业部作为人才培养的主阵地,主要负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。 2、人力资源职能部门作为公司人才培养的组织协调部门,主要负责人才培养规划、人才甄选标准和甄选程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条、人才培养的主要工作内容 1、关键岗位储备人才与后备人才的甄选. 2、岗位轮换. 3、内部兼职. 4、培训机制的建立 5、人才培养的考核评价. 6、人才晋升与淘汰. 第二章 关键岗位储备人才与后备人才的甄选 第六条、关键岗位人才与后备人才的定义 关键岗位人才:在企业经营、营销、管理、技术、生产等领域对企业生存发展起重要作用,与企业战略目标的实现密切相关,承担起重要工作责任,掌握企业发展所需的关键技能,并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员总和。 第五章 培训机制 第二十三条、培训责任人 1、各事业部总经理为所属事业部第一梯队关键岗位储备人才的培训责任人. 2、各部门负责人为所属部门第二、第三梯队关键岗位储备人才的培训责任人. 3、关键岗位储备人才轮岗期间,在职部门负责人须履行培训责任人的责任. 第二十四条、培训的实施 1、各级培训责任人每月度对关键岗位储备人才的能力提升培训不得少于8H,各级培训责任人可通过在事业部或部门内选拔一批在专业技术方面或综合管理能力方面比较突出的员工,作为公司的内部培训讲师,负责对培训计划中的有关课程进行讲解. (具体标准另定). 2、需外派学习的课程,由人力资源职能部门汇同关键岗位储备人才部门负责人或轮岗部门进行协调,拟订课程计划并安排外部培训. 第六章 考核与评价 第二十五条、考核对象 公司各部门/事业部主要负责人. 第二十六条、考核周期 本办法的考核周期为一年.但每季度进行一次评价. 第二十七条、考核评价的维度 1、关键岗位储备人才与后备人才的选拔. 2、轮岗的实施. 3、培训任务的达成. 4、关键岗位储备人才和后备人才培养成功的数量.(由事业部总经理或授权人与人力资源职能部门共同进行评定) 第二十八条、考核指标及衡量标准 1、关键岗位储备人才培养合格率 2、考核指标的衡量方式=周期内实际培养合格的关键岗位后备人才数量÷周期内计划培养关键岗位的人才总数×100%(按第一、第二、第三梯队划分) 3、各梯队关键岗位储备人才的具体培养周期,由人力资源部与责任部门、责任人共同确定,并纳入绩效考核范围之内. 第七章 人才的岗位履新、晋升与淘汰 第二十九条、实施方式 1、各梯队关键岗位储备人才及后备人才,从甄选、测评、培训及轮岗等各阶段实施完成后,将进行考核评价,凡考评不合格的关键岗位储备人才及后备人才将予以淘汰或继续在原岗位任职;考评合格的人才公司将提供履新或晋升岗位的机会. 2、若公司现任各梯队岗位实缺较少,培养合格的关键岗位储备人才及后备人才无法马上晋升或履新岗位的,公司将参照其能胜任岗位类型与级别,给予适当提升其工资与福利待遇. 3、经考核评价合格的人才人力资源职能部门将根据营销、管理、技术、生产等类别并结合梯队类别建立人才库,以便随时掌握人才信息. 第三十条、履新/晋升与淘汰 1、关键岗位储备人才与后备人才的淘汰数量,由考核评价的结果来确定. 2、关键岗位储备人才与后备人才岗位履新或晋升的数量,根据空缺岗位的实际数量及考核评价的结果来确定. 第八章 附 则 第三十一条、本办法中所提及的后备人才包括了公司所引进的储备干部人员,储备干部人员的培养除遵循本办法外,还应参照公司2011年8月13日批准的《公司人员培养实施方案》来执行. 第三十二条、本办法由集团人力资源职能部门负责制定、解释与修订. 第三十三条、本管理办法自下发之日起开始正式实施1. 1

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