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导 论
备受关注的智力资本
我们已经探讨过了新经济是如何引发对知识型员工的需求
的。知识型员工就是指他们的智慧所创造的价值要高于其动手所
创造的价值。在信息时代,一个能够充分利用知识型员工智力资
本的组织将会获得成功。下面,让我们以知识在工作中所起的作
用为例。
哥顿·费尼 (Gordon Feeney) 是皇家银行金融集团 ( R o y a l
Bank Financial Group) 的副主席,他充分意识到了知识和知识型
员工已经渗透在我们所做的业务中。皇家银行金融集团涉及 2 0 0
多种不同产品和服务,业务范围包括了电话银行、储蓄、汽车贷
款、抵押、共同基金等。为了处理这么多的业务,他们在电话中
心雇用了2 000 多员工。尽管电话中心的这些接线生没有因为自
己掌握计算机操作技术而要求更多的工资,他们也仍然属于知识
型员工。因为皇家银行的目标就是在没有其他人员的协助下,每
位员工要独自处理 8 0 %的客户来电。因此,这些员工必须具备综
合能力和大量综合知识才能很好地为顾客提供服务。另外,他们
还必须对皇家银行的其他服务是否有机会引起顾客的兴趣加以留
心。这样,才能做到既满足了顾客的需求,又增加了公司的利
润。
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管理知识员工:挖掘企业智力资本
某个星期六下午,皇家银行的电话中心发生了这样一件事:
有位顾客打电话询问比索的汇率。接线生回答了顾客的提问后接
着问是否需要进一步计算兑换结果。这当然没有什么不好,所以
顾客欣然同意。接线生注意到这位顾客将比索兑换成美元后金额
高达几百万,于是她又问:“您是想存上这笔钱,还是兑换成现
金呢?”顾客回答:“实际上,我想拿这笔钱进行投资。”于是接
线生立刻查询了提供投资咨询的名单,安排了合适的人与这个顾
客进行联系。在星期一早晨,就已经有两三个人着手为银行和这
位顾客创造利润了。
当知识型员工把他们的智力资本投资在一个组织中,结果就
是员工自己既能得到满足,又能为公司创造利润。如果他们不使
用自己的智力资本,也会给公司造成严重问题。哥顿·费尼认为:
“接线生可以轻松地在回答完汇率的问题后停止服务,毕竟这个
顾客只问了这一个问题。如果她懒得提供更多服务,公司就会错
过这一个投资机会而茫然不觉。”
这就是知识员工和非知识员工的主要区别。因为知识员工可
以通过自己的智力使价值得以实现。一般来讲,公司只有通过事
后评价才能得知知识员工是否在尽力为公司服务。例如,皇家银
行电话中心的接线生每年要接到 5 000 万到6 000 万个电话,其信
息容量和工作压力都非常大。如果这样,这就很容易表明电话中
心的接线生极有可能只是简单地应对顾客的表面要求,而不提供
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导论 备受关注的智力资本
进一步服务。如果他们真这样做了,销售额就不会令人满意,经
理很可能会花几个月的时间来苦思冥想销售额为什么会不尽人
意。原因可能是接线生没有投入智力资本,也有可能是接线生提
供的服务不是顾客真正需要的服务;或者其他银行正在以更低的
成本、更便利的方式提供同样有吸引力的服务。
一些组织通过制定很高的销售限额或监控顾客的投诉电话来
迫使员工使用他们的智力资本。他们可以看到一些成绩,但同时
也引发严重的不足。限额和目标有助于公司达到预期的目标,但
它否认了这样一种可能性:顾客不需要这种产品,或者顾客需要
公司预定目标以外的产品或服务。这种指标方式假设那些高级员
工可以在不与顾客直接交流的情况下比顾客自己或者那些与顾客
直接交流的人更了解顾客自身需求。
为了确保接线生花费了足够的时间来满足顾客的需求,一些
公司开始监控接线中心的电话。这种办法可能会有效—当公司
雇用了另外一批人一对一地实施监控,否则可能监视不到每一个
人。一般的监控方法只能监视很少比例的接线生,这使他们有很
多机会自己决定是否在接电话时投入智力资本。
如此看来,限额和监控也许可以获得一些成功,但是,确保
知识型员工把他们的智力资本投入到组织的服务中的最有效的方
法就是说服员工,让他们有这样做的主动性。这并不是说销售限
额和监控是不必要的,而是说销售限额和监控不是获取利润的原
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