北京首钢国际工程技术有限公司工程人员绩效管理研究.pdf

北京首钢国际工程技术有限公司工程人员绩效管理研究 摘要 北京首钢国际工程技术有限公司（简称首钢国际，英文简称 BSIET ），是由 北京首钢设计院于 2008 年 2 月实施辅业改制后成立的首钢集团相对控股、经营 者团队持股、技术管理骨干参股的国际型工程公司，注册资本 15000 万元。 首钢国际工程公司的经营范围涉及冶金、建筑、房地产、市政、环境等领 域的技术咨询、工程设计、工程总承包、工程监理以及相关设备成套；具有涉 外经营权和对外承包工程经营资格。公司已累计完成国内外工程设计6000余项， 总承包项目近百项，累计总承包额达数百亿元。业绩遍布中国20多个省、市、 自治区及印度、马来西亚、越南、孟加拉、菲律宾、津巴布韦、安哥拉、秘鲁、 沙特、阿曼等20多个国家。首钢国际的战略发展目标：“创建国际型工程公司”。 未来三至五年内，首钢国际工程将在立足于首钢的同时不断开拓国内冶金市场 并力争在海外开拓新的市场，真正成为具备国际竞争力的国际型工程公司。在 行业领域方面，首钢国际已经明确了以冶金设计、总承包为主业的发展战略， 同时公司的产业领域还将进一步向上下游延伸，形成集工程咨询、设计、总承 包、设备采购与制造等全系列的产业链。 冶金勘察设计行业是一个竞争激烈的行业，国内冶金勘察设计企业主要由 两部分组成：其一，原国家冶金部下属的国家钢铁设计研究总院，主要有北京 院、武汉院及重庆院，是目前冶金勘察设计行业排名前三的工程公司；其二， 全国各大钢铁集团下属的企业钢铁设计院，其中首钢设计院实力比较突出。自 2000 年以来，各大钢铁设计院相继实行了改制重组，成立股份制有限责任公司。 以往各钢铁设计院主要以钢铁设计研究为主，多采用职能式组织架构。随着钢 铁行业的不断发展，各设计院逐步采用了平衡矩阵组织形式。但是，各钢铁设 计院改制时间还比较短，还未能建立起完善的绩效管理体系。 2008 年改制前，首钢国际相对于冶金行业前三大工程公司，总体上绩效水 3 北京首钢国际工程技术有限公司工程人员绩效管理研究 平较低。公司面临三个主要问题：第一，“人均营业收入”及“人均设计收入” 两项指标均低于前三大工程公司；第二，面对当前及未来工程项目的压力，新 公司的整体人力资源不足；第三，各岗位序列之间相互割裂，人员发展通道不 够清晰。通过调查分析，“人员绩效水平低”的主要原因有：（1）历史原因导致 企业存在人员“断层”现象；（2）对人才的管理和激励不足；（3）项目管理及 市场营销能力相对很低。“整体人力资源不足”的主要原因有：（1）历史原因导 致的人才流失；（2）公司改制发生的人才流失；（3）职业发展上升空间小引起 的人才流失。“人员发展通道不够清晰”的主要原因有：（1）原国有企业制度下， 对人才不够重视，没有建立有效的激励措施，人事制度僵化，阻碍了人才的发 展；（2）首钢国际成立后，部分领导还延续着国有企业环境下的思维模式，对 于人力资源工作的认识不足。 总体而言，在原国有体制下，首钢国际没有建立起科学完善的绩效管理体 系，是制约企业发展的主要因素。 2008年改制至今，为了满足企业向国际工程公司转型的需要，新成立的首 钢国际采取了一系列绩效改革措施。 首先，通过多种渠道，大力提高工程人员绩效水平。具体包括：员工持股； 加强外协，解决人力资源供需矛盾；加强对员工的开发和培养。同时，新公司 对现有的岗位序列进行改革，实现多层次、多方向的人员晋升通道，在员工中 形成正确良好的价值导向，提高员工的积极性和主动性，形成人才合理的流动 机制。各岗位序列的顶级岗位基本与相应行政职务的职级相对应，这样使每个 岗位序列都能形成一个纵向的、足够长度的