石化企业战略成本管理研究.pdfVIP

摘 要 石油石化工业是我国的支柱产业。随着改革开放的不断深入和市场经济体制 的逐渐完善，国外著名石化企业纷纷进入我国，民营企业也不断发展壮大，石化 行业竞争日趋激烈，外企及民营企业以其优质的产品、低廉的价格不断冲击石化 产品市场。中国石化作为我国最大的石化产品生产商，面对竞争，一直以来把成 本管理作为提高竞争力的法宝和财务管理的核心工作。但多年来保持一贯的成本 管理方法,难以适应外部环境的迅速变化，造成成本信息失真，相应做出的很多 决策只能治标，而不能治本，影响了成本管理的效果和企业战略的实施。因此石 化企业需要引进新的成本管理观念与方法，充实和改进现有的成本管理理论和方 法体系，以更好地反映成本信息、服务于决策需要。 20 世纪80年代，国外成本管理理论发展到了战略成本管理阶段，英国学者 肯尼斯·西蒙兹提出了战略成本管理理论，迈克尔·波特以其价值链成本分析的 方法，奠定了战略成本管理的理论基础，之后杰克·桑克在前两者的研究基础上 将战略成本管理进一步升华，于 1993 年出版了《战略成本管理》一书，形成了 桑克模式。1998 年，罗宾·库帕提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模 式，将作业成本引入了价值链战略成本管理，形成了以价值链分析、战略定位分 析和成本动因分析为核心的战略成本管理理论体系。90 年代以来我国学者在消 化吸收国外战略成本管理的成果基础上，结合国情，在战略成本的框架、分析方 法及具体实践等方面，也做出了很多研究成果，促进了战略成本管理在我国的发 展与应用。 与传统成本管理方法相比，战略成本管理以企业战略为导向，兼顾成本降低 与效益增长。战略成本管理突破了传统成本管理以生产环节为主要对象、以成本 核算及预算为主要管理手段的模式。战略成本管理以产业价值链分析、企业价值 链分析和竞争对手价值链分析为主要手段，从战略的角度，将企业成本管理置于 不同的价值链条中，进行纵向与横向的对比，结合成本动因分析，寻找成本发生 的根源和薄弱环节，并针对性地采取措施，以帮助企业取得成本竞争优势。 本文通过对战略成本管理的原理阐述，运用价值链及成本动因分析方法，对 中国石化成本管理中存在的问题进行了分析。 首先本文从宏观角度，运用价值链分析方法对中国石化进行了分析： （1）从石化产业链的分析来看，石油化工产业呈现纵向一体化的特征，从 石油开采、炼油及化工产品加工到最终的产品销售，每个环节紧密相连，上一环 节的产品会成为下一环节的原料，因此原料成本，特别是原油成本对石化产业价 值链成本具有很大影响，但由于从石化价值链的上游到下游，每个环节产业结构 及竞争程度的不同，其影响又不尽相同。此外，石化产业的经济规模，技术也会 对成本产生重大影响。因此，可以从产业的整合、原料的优化、经济规模的提高 和技术进步等方面进行成本优化。 （2）从企业价值链的分析来看，中国石化内部价值链的各环节的依赖性和 关联度很高，每个环节的资源计划和调度至关重要，成本优化的空间很大。 （3）从竞争对手的价值链分析来看，中国石化竞争对手主要是国外大的石 化企业、国内民营企业和中国石油、海洋石油公司，与竞争对手相比，中国石化 具有炼油与化工产品方面的优势，但在上游油气资源、下游产品的竞争与市场， 以及石化产品的加工成本以及技术水平等方面较竞争对手还存在一定差距，而这 些方面也是制约石化企业效益增长及成本降低的瓶颈因素，有必要采取措施进行 改进。 其次，本文从微观角度，对中国石化具体的成本管理流程与方法上进行了分 析，由于传统的成本核算层次多，管理环节多，成本数据层层加工和汇总，而成 本管理职能主要集中于财务部门，造成成本信息失真、财务与经营信息不共享等 问题，加上考核指标不能从长远方向进行引导，造成成本激励约束机制不健全， 企业技术创新动力不足等问题，这些问题和不足需要通过企业内部价值链的完善 加以解决。 本文阐述了中国石化解决上述问题的具体措施： 针对价值链分析中存在的问题，中国石化通过一系列战略成本措施来优化成 本管理： （1）针对价值链上游的资源瓶颈，中国石化通过兼并新星石油、实施海外 并购等手段，既弥补了资源不足的矛盾，又减轻了油价上涨对下游加工成本的压 力。 （2）针对价值链的中游，即炼油和化工产品加工环节，中国石化通过扩大 产业的经济规模取得规模效益，降低成本，此外通过走炼化一体的道