工作环境评测与员工敬业度调查 地产报告.pptVIP

报告 内容 2006年项目回顾 摘要 主要研究发现 深圳地产Q12总体表现 内部差异 各类人群比较 关注后续行动：提升工作环境和敬业度的关键 内容 2006年项目回顾 摘要 主要研究发现 深圳地产Q12总体表现 内部差异 各类人群比较 关注后续行动：提升工作环境和敬业度的关键 深圳地产Q12问卷完成情况 研究定义 均值( Mean ) = 根据5分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以回答人数。每个问题都有一个均值。 大均值(GrandMean ? ) = 根据以上情况分制对盖洛普Q12?问题回答的综合均值。它表明一个工作单位的整体工作环境健康度。 盖洛普Q12 ? = 盖洛普使用的12个问题，证明能准确测量员工敬业度及其与企业业绩的关系。 顶级回答 = 对某个问题答 “5” (非常同意/非常满意) 的人所占百分比。 敬业阶梯得分 = 评估“敬业阶梯”每个阶段中所有陈述顶级回答的平均百分比。 样本量 = 回答某个问题的人数。 盖洛普50百分位 = 盖洛普总数据库中（2003-2005）的数值，50%被测工作部门的Q12得分在其之上。 盖洛普75百分位 = 盖洛普总数据库中（2003-2005）的数据，25%被测工作部门的Q12得分在其之上。 盖洛普员工敬业度指数 敬业 这些员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大部分得到满足。 从业 这些员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，他们对工作环境的需求仅得到部分满足。 怠工 这些员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满。他们对工作环境的需求基本没有得到满足。 2006年盖洛普全球数据库介绍 本报告中所引用之盖洛普2006年全球数据库涵盖了2003-2005年全球最新数据，它包括了： 476万员工 467000个团队 384个公司／机构 覆盖了41种不同的语言，114个不同的国家 欧州 北美 中／南美 亚洲 澳洲 非洲 中东 12种行业类型 内容 2006年项目回顾 摘要 主要研究发现 深圳地产Q12总体表现 内部差异 各类人群比较 关注后续行动：提升工作环境和敬业度的关键 结果摘要 (1) 2006深圳地产总体结果 总体满意度： 56％的深圳地产员工对万科作为工作单位感到非常满意，位于盖洛普全球数据库的第88百分位，和万科集团总体水平基本持平（55％）。 Q12大均值：深圳地产Q12大均值为4.14，位于盖洛普全球数据库第74百分位，略低于万科集团总体水平（4.17）。 深圳地产Q12各维度较去年都有不同程度的提高，其优势特别体现在第三营地的各维度。但是在 “知道工作要求”、“做最擅长的事情”、“表扬认可”、“关心个人情况” 这些维度的表现相对比较薄弱，而这些维度正是位于敬业阶梯基石部位的维度，尤其值得管理层关注。下一步的工作重点应该是抓好管理效能，把“基础”打扎实，即围绕敬业阶梯大本营和第二营地的维度展开工作。 敬业员工和怠工员工的百分比比例为16.3:1，比05年有大幅提高，也高于万科集团06年的总体水平。 内部差异 06年深圳地产Q12大均值最高的部门是万科城项目部，最低的是客户服务中心。除了人力资源部、营销经营部和客户服务中心外，其他部门06年Q12大均值都较05年有所提高，其中万科城项目部的上升幅度最大。 深圳地产最优秀的团队Q12大均值为4.80，位于盖洛普数据库第98百分位而最差的团队大均值为3.25，位于第12百分位。 深圳地产有45%的团队位于盖洛普全球数据库75百分位以上，比05年有明显增长，但略低于万科集团06年的总体水平。 团队之间最大差距见于：及时肯定和表扬、谈及进步、高质量工作、重视员工意见和关心个人情况、做擅长的事情等各个方面。 结果摘要 (2) 需要关注的人群 客户关系线条/客户界面员工：这些员工的Q12得分相比去年有大幅度下滑，在Q12的各个维度的评价均显著低于深圳地产总体，需要引起管理者的特别重视，他们在万科扮演着“公关大使”的角色，他们的敬业度会直接影响万科的客户关系和万科的品牌形象。此外，市场营销线条员工也需要管理层的关注。 年龄：25岁以下新员工，他们对Q12中除了“材料设备”之外的其他维度的评价较低。深圳地产可以采取一些措施帮助新员工尽快适应新的工作环境，多与新员工沟通公司的使命目标，尽早明确工作要求、对出色的工作要及时给予鼓励肯定并且适时的关心员工的个人情况。 新动力：新动力员工在“做擅长的事”和“表扬”，以及“使命目标”、“高质量工作”和“最要好朋友”等方面的评价低于非新动力。 关注Q12的后续行动是提升工作环境和敬业度的关键 结果表明，在“得到调查结果”、“展开有意义讨论”和“行动计划得到落实”这些问题上给分较高的