太原钢铁erp_pp_会议纪要_现状调研不锈冷轧厂_20050707v3.docVIP

项 目 阶 段: 现状调研 模 组: 生产管理(PP) 主 持 人: 王及时 郭新平 会 议 地 点: 不锈冷轧厂 日期 / 时间: 2005-6-20 AM8:30-PM5:30 记 录 人: 田志刚 会 议 主 题: 生产管理业务需求调研问卷(不锈冷轧厂) 出 席 人 员: 不锈冷轧厂：张志方、徐书峰、陈艳丰、徐玮、陈晋 HP：王及时、朱羽冰、何晓光 Tisco：郭新平、黄斌、李嘉午、任建宇、武邵宁、田志刚 缺席人员：无 会 议 内 容 项目部PP组按照调研问卷内容对不锈热轧厂的组织结构、生产基本资料（主数据、标准），生产计划及对本单位组织、流程等方面存在的问题和对ERP项目实施的期望，进行了详细的调研问答，记录如下： 组织机构： 厂级管理为三科一室： 生产技术科：生产计划管理（按照销售部门的合同、股份公司制造部）、产品技术开发和工艺管理（产品标准由技术中心、品质部、股份公司、6SIGMA）、品质管理和产品质量检验 机械动力科：设备管理，负责全厂设备、 备品配件的计划、能源动力的保供。 综合管理科：人力资源配置、岗位设定和培训（上级部门：股份公司综合部）、财务和经济责任考核（成本消耗、利润、各部门岗薪核算，由计财部负责计算由综合科控制）、现场管理（5S推进）。 办公室：档案（设备档案、技术档案、接待、计划生育、行政后勤）。 设八个工段： 6个生产性工段：原酸、轧制、成酸、平整、精整、1#热线工段 4个辅助工段：天车、防腐、电气、机修工段。 生产产品状态： 产品特点：专项设计、标准设计、定型产品。 生产类型：单件生产、多品种、小批量生产、大批量、连续式生产。 工艺特点：机群式。 影响本单位竞争力的主要因素是： (删除：经常交货拖期、产品质量（擦划伤）、库存资金占用多) 缺少一套规范化管理方法。 考核指标： 质量考核：实物质量（厚度、精度、板型等），有公式计算。同时有质量系数的考核，分三个档次0.9、1.0、1.1 公司内部利润考核： (删除：2005年年预算内部利润为1.9亿元。实际未完成。) 目前的利润考核存在较大问题，年初的利润指标确定是公司的期望值，但实际生产组织是按照合同生产的，由于市场的波动，与年预算的偏差，造成利润考核的不合理。冷轧厂的想法是将利润脱开，考核成本和消耗，增加产量考核。 (删除：对考核应根据太钢的竞争力需求有个排序，如：目前的5S考核是否是衡量二级厂的很重要的手段，需要公司重新审视。) ERP的过程涉及到权利和利益的再分配，部门和单位利益要服从公司全局利益，该做牺牲的要勇于牺牲。宝钢、中钢、POSCO都做的比较好，但也不一定是最好的。 生产基本资料： 主数据： 车间工作时间为4班3运转工作制。 科室8小时（实际上存在不同程度的普遍性加班）。 产品结构为一层。 产品周期：以月为交货单位。卷切板从原料酸洗后直接入库。 设备情况：计财部作出的全面预算，已作出了大的设备检修计划。各厂作出每月的设备检修计划。同时采取点检定修制。 瓶颈工序每月变化，产量匹配局部不平衡。 生产标准：生产的产品执行的标准有：国家标准、企业标准，国际标准（按出口目的地）。用户要求什么标准交货，就按什么标准生产。 标准+α由股份公司制造部牵头，新产品由技术中心牵头，股份公司和二级厂参与。 生产计划、执行、控制与实绩： 不锈冷轧厂每天做各机组生产计划，调度室根据日计划分解各班的机组生产计划。与销售部门的计划衔接不好。待料、待单的时间不是很多。(删除：目前周计划对生产无指导意义。) 瓶颈工序的待料时间基本没有。目前，能力瓶颈是轧制工序。当扩建项目完成后预计瓶颈工序是平整工序。 每日8点生产科有专人负责各中间库存的清点。每月月末最后一天的18点对全厂的半成品、在产品、产成品进行详细的清点。原料进厂后进行编卡、并录入数据库。人工手工现场抄卷。 钢卷完成全部工序后进行过磅，将磅单送到生产科，生产科根据合同要求进行合同配置，随后将配置好的磅单与钢卷一并送到销售部成品库。钢卷在冷轧厂的一般停留时间为2—3卷。生产过程中产生的废钢全部交加工厂。 车间统计按班次进行统计。 计量系统涉及到工序是精整工序，自动化公司负责计量系统。钢卷在完成所有工序时，在出厂包装前进行过磅。 冷轧厂有生产计算机管理系统。对各机组生产数据进行统计。但只能对数据的进行简单的查询、统计。 生产过程中使用到的单据和凭证。在出厂前以报表、卡片作为单据、凭证。出厂时以磅单为入库单据、凭证，并要开出门证。入库后填写入库单并由成品库负责人签字，最后交回调度室，调度室又交回生产科。 返工生产流程。主要以质量原因为主。原料酸洗、成品酸洗，改轧（修磨改轧、缺陷改轧），纵切后有重平、改轧。 设备检修计划。公司每月的产销平衡会制定检修计划。 现状认识和期望： 目前