扬子石化汇报材料：ERP调研组.docVIP

湖南分公司情况汇报 在集团公司的正确领导下，湖南分公司坚持以效益为中心，对外大力扩展市场，最大限度提高市场占有率，对内强化管理、深化改革，企业规模和实力较上收前有了大幅度的发展。2002年销售成品油300万吨，其中零售170万吨，批零市场占有率分别达到95%、72%，实现利润5.7亿元（含大区返还）；至去年底，拥有在营加油站1268座，在营油库58座，资产总额40亿元；现有正式工5200人，劳务工6000人。 现将我公司的情况汇报如下： （一）管理思路和措施 一、坚持以正确的发展思路为导向 1996年我们针对点多、面广、线长的行业特点，提出了“一个中心、三个并重、五个思想、八字精神”为主要内容的中长期工作思路。“一个中心”就是一切以效益为中心；“三个并重”就是成品油经营与多种经营并重，成品油经营中批发与零售并重，企业经营与管理并重；“五个思想”就是长远发展、集团化经营、深化改革、强化管理、注重人才和两手抓、两手都要硬的思想。“八字精神”就是“团结、改革、拼搏、实效”的企业精神。上划后，我们根据集团公司的要求和新的竞争形势，又提出“三个很”的工作重点，即必须有很强的竞争意识和竞争实践，必须有很严的现代化管理，必须有很高的员工整体素质。 用“一三五八”和“三个很”的整体工作思路，统一了思想，统一了行动，为企业走上良性循环，稳步快速发展的轨道奠定了基础。 二、坚持视市场占有率为生命 市场是企业赖以生存发展的基石。湖南尽管是内陆省份，成品油市场竞争同样十分激烈。1995年全省库容120万立方米，石油公司、系统外各一半，平分天下；加油站6000座，石油公司仅409座，且规模小、设施陈旧；我司批发、零售市场占有率分别为60%、 20%，成品油经营的主渠道地位受到严重威胁。为扭转局面，我们苦心经营，寸土必夺，积极争取当地政府支持，及时抓住每一次市场机遇，特别是上划后，坚决按照集团公司的整体部署，竭尽全力抢占市场，使批发、零售市场占有率到2002年分别上升到95%和72%。 1、优化网络，积极提升市场控制力。 完备的网络是竞争的基础，1999年以来，我们通过对社会加油站、油库大规模收购和自有网络的新建与改造，几年间，加油站增加了上千座，基本构建了具有较强优势和相当规模的网络；2002年，我们结合城市和道路建设规划，在中心城市、重点城区和新开的道路、高速公路，收购、新建、改造了一批质量好、功能全、销量大、创利前景好的加油站，全年共收购加油站9座、新建55座、改造51座，进一步优化了布局，增强了网络功能，提高了市场控制力。特别是年底，京珠高速公路全线贯通，湖南境内的15对加油站全部由我司经营，预计年销量达20万吨，成为新的效益增长点。同时强化投资计划管理、注重投资回报、节约使用资金，进一步提高计划质量和投资效益，以达到“投资回报最大化”。积极开展规范社会加油站特许经营的工作，全年特许300座，有效地增强了公司的终端市场控制力，扩展了网络与市场的优势，确保了效益。 2、紧贴市场，讲求效益，全力提高经营创效能力。 针对湖南成品油市场的实际，我们在搞好优质服务、树立品牌形象的同时，主要是抓住了以下三点：一是注重经营的统筹运作，充分发挥现有网络的整体功能，加强整体营销，强调集团经营和规模效益，杜绝内耗。年初，制定下发了《成品油经营管理办法》，对企业内部经营行为做出了严格规定，规范了市场行为，取得了良好效果。其次，认真做好市场调查和分析，掌握市场动态，细分销售对象，建立完善用户档案，了解不同消费群体的消费心理、消费习惯和需求，有针对性地采取营销措施。第三，密切注视市场动态，根据不同时期的市场情况，需求规律和竞争对手状况，确定相应的价格政策和营销手段，主动参与竞争，争取市场主动权，确保最大盈利空间。2002年，我们抓住国家计委4次上调价格的机遇，根据市场变化及时上推价格，做到了量价互动，保证了效益增长。 3、狠抓零售，贴近市场增效益。 零售配送是销售企业实现利润的主要环节，在新的市场形势下，经营工作实现“四个转变”，即“从调运向销售转变，从批发向零售转变，从注重销量向注重效益转变，从眼睛向外向眼睛向内转变”， “得零售者得天下”，已成为公司上下的共识。我们的主要措施有：一、品牌促零售。以达标创星为契机，大力改善服务设施和水平，提高综合服务能力，靠明理诚信、以诚待人、以心换心的精神，吸引顾客，打造“中国石化”的品牌形象，创造了良好的经济效益和社会效益。产生了以唐田加油站、京珠高速加油站为代表的一批知名品牌，成为湖南石油品牌形象的代表。二、“比学赶帮超”促零售。在全系统广泛开展评选“加油标兵、配送状元”活动，调动了广大员工的积极性，全省树立“唐田式样板站”100多座，零售工作取得了量效双羸的好成效。三是高标号促零售。全年共销售高标号汽油41万吨，其中零售33万