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公司人力资源三年发展规划 （2012—2014） 新业务的拓展给公司的发展带来了巨大机遇，同时也带来了诸多挑战。人力资源管理就是当前面临的挑战之一：业务增长与人才不足的矛盾日益突出，成为未来发展的瓶颈。如何从战略的角度思考并解决这一问题已经成为当前管理工作的焦点。 人力资源规划是为迎接这一挑战而制定的蓝图。它明确了包括价值创造、价值评价、价值分配在内的人力资源管理的过程和原则，并围绕人力资源核心问题的解决，提出了未来公司人力资源管理工作的基本构想。 本规划有三个目标： 第一，推动公司人力资源管理体制顺利完成新旧系统的逐步更新和对接，以渐进的方式建立起科学、系统、实用、高效的人力资源管理体系。 第二，结合公司战略规划，在人力资源管理现状分析的基础上，系统提具有公司胜业特色的人力资源管理框架的建设原则和方法。 第三，基于公司人力资源管理现状，应用变革管理的理论和方法为公司人力资源管理变革提供一个合理的路径，并对未来3年人力资源管理主要工作达成共识。 基本思路 规划的逻辑 从过程来看，本规划按照“方向、方法、规则、实施”的顺序，重点包括两个方面： ——向上看，即方向的把握，如何以战略为准心，匹配业务，以提升组织竞争力为目标。 ——向下看，即技术的把握，从人力资源管理的角色看，它应该做什么，以及如何系统地解决人的管理问题。 从层次来看，本规划分为四个层面： 理念层面：明确人力资源规划的定位和目的，完成规划本身的系统思考，确定人力资源规划的思想和原则。 方法论层面：人力资源规划应该如何思考和开展，明确其思考过程和研究思路。 体系层面：针对人力资源管理中的关键问题，对解决问题的方式和方法进行取舍、整合，形成未来××公司人力资源管理体系所构建的内容。 实施层面：制定一套实施计划、策略和行动步骤以确保人力资源管理体系建设目标能够实现。 公司业务战略 公司的定位 集团内部定位：成为行业内最具有创新特色的企业，是集团部分新业务、新事业发育和成长基地。未来三年内仍然是集团成熟业务的主力军。 外部定位：执行集团战略，定位线路维护、网络优化和服务、通信系统软件研发与应用三大业务领域。同时积极寻找进入符合自身资源和能力条件的差异化市场。 业务经营策略 （1）基地化组织运作模式 本着“统一指挥、科学决策、资源共享、精简高效、协同管理”的原则。以公司决策为依据，对经营及基础管理进行集成化管理。。 高层管理资源、专业管理支持资源进行优化整合，专业管理支持资源按照不同职能设立相应的“管理支持中心”，进行资源共享。 组成独立的“业务运作中心”，对业务运作负责，以强化提升三个公司的核心业务能力。 各部门逐步走向自主经营，独立核算，自负盈亏。 这些核心人才所涉及的各职位族，再加上管理职位族，就构成了××公司的核心人才结构。 人才组合的初步界定意味着未来的人力资源管理体系必须能够解决以下问题： 如何具体界定这些人才？ 如何衡量各主要业务的核心人才的价值？ 如何吸引和获取这些人才？ 如何内部培养和选拔这些人才？ 如何针对这些不同类别的人才进行管理？ 如何才能有效激励这些人才，让人才能够长期融入××公司，与公司共同发展？ 上述若干问题的提出和解决是人力资源规划的重要输入之一。 人力资源体系建设与实施的整体思路 集团纲要的指导意义 在设计和实施公司人力资源体系过程中，我们将秉持集团的“三个统一”，即理念的统一、规划的统一、管理框架的统一。 （1）保持统一的人力资源管理理念：“国强民富，共同发展”。 （2）保持统一的规划特点： 抓主要矛盾——产业发展与人力资源支撑之间的矛盾。 围绕三大目标： 提高人力资源对产业发展的支撑。 提高人力资源的竞争力。 强化企业的凝集力和员工的归属感。 锁定两条主线： 干部队伍建设。 管理制度建设。 （3）保持统一的框架： 要围绕公司人力资源开发与管理四个关键命题来建立机制、政策和制度。 第一个命题：如何使用人才，即用人的理念、标准是什么； 第二个命题：如何吸引人才和留住人才； 第三个命题：如何开发、培养人才； 第四个命题：如何激励人才。 构建政策和制度体系的关注点。 政策和制度的目的性：吸引、培养和留住公司化人才。 政策和制度体系的弹性：指人力资源体系的包容性和前瞻性。 政策和制度体系的系统性和针对性：针对人才培养和共享资源的运作模式，让人力资源管理的选、育、用、留的政策和制度具有匹配性和内在的一致性。 五、人力资源管理政策与原则 公司的人才观 人才是公司竞争力的源泉，是公司财富的主要创造者，欢迎来自五湖四海，认同公司文化和管理理念的管理和专业技术人才。 倡导以企业文化和职业发展吸引人才，以良好的组织氛围和薪酬福利待遇激励人才，重视人才，但不迁就人才。 强调对人的关怀，注重建立亲切、融和、富有人情的健康关系，追求企业和员工的共同成长是我们的长期目