上海大区行销工作执行管理制度.docxVIP

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司编号：Q/MN-XG-SH上海大区行销工作执行管理制度起草人：审核人：审批人：文件实施日期：2013年8月1日内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司销售管理中心上海大区　发目录1 目的32 适用范围33 行销工作分级与定义34 工作标准35 评比标准35.1 A级B级即时评比35.1.1 A级、B级评分参考标准35.1.2 奖罚体系35.2 半年累计评比35.2.1 半年累计评分参考标准35.2.2 奖罚体系3上海大区行销工作执行管理制度1 目的为能更好的落实公司的各项行销活动，统一终端活动执行标准，规范操作流程，有效地提高上海大区的执行力，实现行销活动执行和资源利用的最大化；鼓励和鞭策团队积极配合行销活动的执行，进而提升大区销售业绩。特制定此制度。2 适用范围本制度适用于销售管理中心上海大区行销管理部、各RBU团队、经销商、传统渠道分销商。3 行销工作分级与定义为提高大区各级人员行销活动执行的重视度和活动执行的优先顺序导向，将行销工作中涉及到的活动进行A、B、C三级分类，A级主要是总部下发的全国范围内的活动；B级主要是区域制定的阶段性重点专案；C级主要指大区日常行销工作，如档期规划、礼品买赠、陈列生动化、三方推广等。具体分级如下：3.1大型活动（A级）主要是总部下发的全国范围内的活动，包括节庆类、品牌大型推广类，如春节、中秋、儿童奶夏令营、蓝天+绿地等。此类活动的执行要求执行率≥80%，已执行的真实率达到100%。3.2中型活动（B级）主要是区域制定的阶段性重点专案，如深度分销、PET铺市、纯甄上市、早餐点开发等区域阶段性重点工作。此类活动的执行要求执行率≥60%，已执行的真实率达到80%。3.3小型活动（C级）主要指大区日常行销工作，如档期规划、礼品买赠、陈列生动化、三方推广等销售推广工作中比不可少的活动。此类活动的执行要求执行率≥50%，已执行的真实率达到80%。4 工作标准4.1大型活动（A级）行销部门承接总部大型活动，制定区域细化方案，宣贯销售团队按照标准进行落地执行，过程中巡查进行检核追踪、行销部进行督促执行。①制定区域细化方案：大区行销部根据总部方案结合大区特点制定区域落地方案，细案重要明确活动的主题、时间、目的、标准、资源等信息，并提供活动中涉及的各类标准的成功图像；②宣贯细化方案：大区行销召集销售团队和客户团队，宣贯活动执行的细节，并解答销售和客户提出的各种问题，教会执行团队标准化执行的步骤和方法；③落地执行：执行团队参考区域细化方案的标准，严格遵照执行，对于执行过程中存在的问题及时反馈或寻求指导，必要时可要求行销部门参与终端执行的改善；④检核终端：巡查部参考区域细化方案的标准，随即抽取各渠道的执行情况，并及时通过巡查数据向行销部门反馈活动执行的进度、质量等情况；⑤督促执行：行销部根据巡查反馈情况，及时参与终端执行偏差的纠正和不达标的改善，严格按照标准执行；⑥执行改善：执行团队在行销部的督促与纠偏后，参考打样的标准进行全面复制和渠道内部的再次宣贯培训；⑦费用结案：行销部按照总部大活动中的资源匹配和大区实际执行结果，准备结案材料（或督促执行团队准备结案材料），报由财务部进行审核与费用结案。图2：上海大区总部大活动落地执行工作流程4.2中型活动（B级）根据大区全年营销策略，行销部制定阶段重点行销工作专案，宣贯销售团队按照标准进行落地执行，过程中巡查进行检核追踪、行销部进行督促执行。该过程中首要注重的是大区行销的专案规划，务必结合区域特点、按照大区营销策略、全年销售目标等因素，制定切实可行、行之有效的精准行销方案。在落地执行、检核终端、督促执行、执行改善、费用结案等工作流程工作标准与总部大型活动的工作标准一致。图3：上海大区区域重点专案工作流程4.3中型活动（C级）4.3.1渠道规划活动（C1级）1.KA档期活动规划重点客户经理和行销经理制定档期规划时必须严格按照总部全年产品策略制定；RBU经理执行过程中务必关注两大问题，一是活动在规定时间开始和结束，二是活动期间严禁出现断货缺货现象。巡查部在档期执行期间对执行门店进行抽样检查。①行销部每月10日前制定出下月促销申请方向和促销规划的档期形式；②重点客户部结合行销规划，和系统进行谈判，并与每月25日前确定下月的档期明细，及时周知各部门；③销售团队根据档期明细，关注档期活动的起止时间，并体现客户团队保证终端陈列和生动化的达标，保证终端不断货；④巡查部根据档期明细随机抽查执行门店，检核终端档期执行率；⑤行销部和财务部结合巡查结果，核算档期活动的应结案费用，并提醒客户准备结案材料进行结案。2.传统渠道促销政策行销经理制定促销政策时必须严格按照大区全年行销策略制定；RBU经理按照大区要求，深入宣传促销政策，务必向经销销商解读透