房地产信息化规划参考.doc

参考一： 绿城集团信息系统战略规划框架 根据绿城集团的特点，建立这样一个信息系统平台需要考虑如下因素： 战略性 集权与分权的协调 集成性和统一性 可扩展性 战略性：绿城集团系统的建立要与绿城集团未来的发展规模一致：信息化系统必须能长期地支持绿城集团未来的快速发展战略。 集中和分权管理：信息化系统需要能支持绿城集团在未来发展中的集权和分权管理。用友ERP-NC系统既能支持绿城集团集团管理模式中的财务管控模式和战略管控模式，又能支持绿城集团运营管控模式以及未来可能的更新更先进的管理模式。 集成性和统一性：绿城集团系统必须具有集成和统一的特点，不仅要建立管理——业务——财务一体化的信息化管控系统,而且系统必须实现管理报表——业务——财务报表数据的有机集成和无缝链接，同时保障各模块实现随工作流程的文档资料管理一体化。建成综合可视化管理的信息系统才能加强绿城集团对集团整体业务体系的控制力。 用友ERP-NC系统作为一个以高度集成为特点的大型管理系统，可以非常高效地支持绿城集团业务流程标准化、规范化的要求，加快绿城集团扩张速度。同时通过集成的系统加强对地区分公司的监管（在系统中全面反映总部、各分子的业务和数据，实现数据和信息的共享）。 可扩展性：绿城集团系统不仅需要满足绿城集团现在的管理需求，而且应该具有不断深化和扩展管理领域的能力。 用友可以为绿城集团提供最全面的解决方案，该解决方案完全基于成熟的平台化产品，并在此平台上进行贴合绿城集团需求的二次开发。 我们认为绿城集团的总体需求是：建立支持绿城集团集中管理和协同商务的一体化信息系统，在此平台上实现绿城集团集中与分权结合的全面管控支持、适应国内地产业务的项目全生命周期管理的财务业务一体化的物流、信息流、资金流运转，从而提供支持决策分析的有效信息技术手段，支撑和保障绿城集团的发展战略。? 因此，我们理解，绿城集团信息化的具体需求是： 1、建立绿城集团集中财务管理模式，及时了解集团所属企业的账务数据。实现财务集中管理的基础是财务集中核算，只有全面建立集团范围内财务集中核算的事务操作流程和操作规范，建立全集团自上而下的透明分析、管理和监控的财务基础信息网络，才能有效保证绿城集团财务信息的真实性、及时性、准确性和完整性。 2、实现集团财务数据与财务管理的集中（如：预算管理、资金监控、财务分析与绩效管理等）；满足集团对其下属公司管理与监控的要求，通过对下级公司财务运作状况及资金使用情况的实时查询与控制，及时掌握其经营动态，便于绿城集团领导进行科学决策。 3、建立以绿城房地产项目全过程管控为中心的业务管理体系，深入挖潜，发挥自身的产业优势，由过去单一的项目公司管控模式向集团化多项目成本、资金、进度管控模式转变，实现地产项目全生命周期（项目建设、营销CRM管理、物业）经营的信息化管理，做到通过项目动态成本管理，有效监管项目成本控制进程，并能实现大额支出的系统预警管理。 4、实现集团财务业务管理数据的一体化集中应用，完全整合集团财务管理、资金管理、全面预算管理、办公自动化、人事管理、项目管理、楼盘销售、客户关系管理、等专项业务管理功能，彼此之间实现完全的融合，数据间直接交换与运算，减少了信息流转中间环节，形成企业办公、信息交流、业务管理、资金管理的统一信息化大平台。 5、实现绿城高效便捷、规范的人力资源管理系统，为集团公司及成员企业决策层提供完备、及时、准确的人力资源决策信息支持。降低项目风险，提升绿城集团的人力资源管理水平。 6、有灵活的设计，能适应集团管理变化的需要，满足绿城集团正处在快速创新与发展的过程中因公司组织架构、业务流程、管理模式发生变更对信息化建设的要求。 8、先进的系统平台化架构，能提供足以支撑绿城集团未来3年战略经营管理要求，合理保护信息化投资，获取最大的管理价值。 9、严格的权限控制：具备用户和数据的多种安全措施，保障绿城的区域化、INTERNET系统应用。 系统建设总体规划设计 系统建设概况 运用先进的经营管理思想，建立集中、实时、内控的一体化信息化管理系统，实现绿城集团对各下级单位财务状况及国内地产项目开发日常经营情况的实时监控与集中管理，实现财务经营状况、资金、项目成本、进度的集中监控管理，并通过系统提供的关于多维度、可穿透、可溯源等分析考评指标的实时分析结果，对整体的企业资源进行有效的配置、管理、控制和优化，从而实现集团企业价值最大化。 绿城集团一体化信息系统总体规划示意图（草案） 绿城集团一体化信息系统数据流程图（草案） 绿城集团一体化信息系统架构示意图（草案） 绿城集团（绿城）地产项目管理全生命周期经营示意图（草案） 绿城信息化成熟度模型分析图 绿城集团信息化建设战略方向 结合绿城信息化建设的战略原则，按照用友信息系统战略规划框架，绿城集团的信息化建设