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通信运营企业投资项 目后评估的研究 董 林 (北京邮电大学 经济管理学院，北京 100876) 【摘 要】 文章结合后评估理论，对通信运营企业的投资特点进行了阐述，分析了目前通信运营企业投资项目后 评估过程中存在的问题，系统地阐述 了通信运营企业项 目后评估的方法及对策，希望能为项 目后评估的发展积累一些经 验，为实际的项 目后评估工作的开展提供参考和借鉴。 【关键 词】通信运营企业；投资项 目后评估；指标体系 【中图分类号】F275．5 【文献标识码】A 【文章编号】1004—2768(2010)11-0190—02 随着电信市场股份制改革的逐步深入和有效竞争格局的 (一 )项 目后评估工作的组织和管理不成熟 形成，资本市场对通信运营企业的压力不断增大，投资的高回 有的投资建设项 目的领导认为项 目后评估是在追究责任， 报又是企业所追求的 目标。为了在激烈的市场竞争中取得优 因此不愿暴露问题，不进行后评估；由于后评估涉及到的部门 势，通信运营企业有必要将投资管理模式从粗放型向精确化管 较多，有些部门对后评估的作用认识不足 ，因此其对后评估的 理型转变。投资项 目后评估作为投资管理的重要环节及投资决 工作积极性不高；由于对投资项 目后评估存在片面的认识，认 策的重要辅助手段，也随之被企业提上了议事 日程。对投资项 为后评估投入的资金难以回报，所以有关部门不愿意投入资 目进行后评估，已逐步成为通信运营企业加强投资管理、提高 金 ，造成项 目后评估资金紧张，使得后评估工作难以开展。 资金运用效率、提高投资项日的决策水平、总结经验 、吸取教训 目前 ，各大通信运营企业缺乏相对独立的后评估组织机 的重要手段。 构 ，往往是企业战略部或网络发展部门牵头，其他部门配合完 一 、 通信运营企业开展投资项 目后评估的问题分析 成项 目后评估工作。这种架构设置对后评估报告的编制和有效 随着通信运营企业各项改革的深入，以及企业内部管理精 反馈造成很大障碍，问题没有深入发掘，避重就轻 ，总结的经验 细化的要求，后评估作为提高企业项 目管理水平，支持企业管 多、教训少，评估报告的反馈流于形式或信息失真严重。 理活动持续改善的一个重要手段越来越受到通信企业的重视。 同时，对通信运营企业而言，投资项 目后评估还是一项比 通过笔者近年来对通信运营企业若干具体项 目后评估执行情 较新的工作。对于工作开展的具体流程、组织形式、相关的激励 况的调查，发现随着这项工作的开展，企业已经取得了一定的 考核、项 目管理方式等都尚处在摸索阶段 ，项 目前期难免会有 成果，但项 目后评估工作仍是当前通信运营企业项 目管理中相 一 些多头领导、摊子过大、流程不清晰等不尽如人意的地方。 对薄弱的环节。 (二 )项 目后评估缺乏成熟的工作流程 ，照搬工程审计流程 在通信运营企业内部开展调研工作时，笔者发现，企业最 笔者通过调研发现，在通信行业，“以审计代替后评估”的 关心四个主要的投资项 目后评估问题 (见图1) 其中，73％的 问题十分突出，通信行业 目前采用的所谓项 目后评估工作管理 被访者提到后评估工作的组织管理工作混乱，其次是后评估工 模式 ，实际是用工程审计在代替项 目后评估。 作缺乏成熟的工作流程，所 占比例高达48％，再次是项 目后评 将审计工作流程套用在后评估工作 中，由于整个操作流程 估相关基础数据收集困难，所 占比例也达到32％，后评估报告 链条没有形成闭环，往往造成项 目决策者在完成投资计划编制 缺乏量化分析也是常见问题。 工作后，对项 目从建设到运营的后期过程缺乏了解，更不可能 在外部环境不断变化中对项 目进行有效的监督和控制，企业很