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Face to Face 专家访谈 甜蜜的管理服务“婚姻”需要持续经营 管理服务交付专家李汉英访谈 编者按：管理服务交付环节是整个项目的重要阶段，项目能否顺利启动和运 行，客户满意度等关键指标，在很大程度上取决于这个交付运行的高效和有 序。同样，这个阶段也是挑战不断的艰难时节 — 快速搭建项目平台、获取人 力资源、制定项目运维流程、确保高效的项目运作系统…… 华为如何实现成 功的管理服务交付，我们就此采访了管理服务交付专家李汉英。 05 2010年第2期(总第27期) 华为服务：作为经验丰富的管理服务交付 华为服务：运营商网络中通常存在多厂商 专家，您参与过很多不同类型的管理服务项目 设备，一般的外包服务项目都需要进行多厂商 的交付，您认为一个成功的管理服务项目包括 管理。您如何看待多厂商管理这个问题？请给 那些要素？ 我们讲讲华为管理服务在多厂商管理方面的能 力和经验。 李汉英：首先我们必须实现既定的KPI (关 键绩效指标) 、SLA(服务水平协议) ，这是硬性指 李汉英： 关键在于管理， “管理服务”正 标。如何保证这些指标的实现呢？管理服务团 好代表了方法(managed)和态度(serv ice) 两个方 队通过目标设定( 内部OLA) 来推进项目的运作。 面。技术细节可能不同，但很快可以适应，本 在项目运行的全过程，以时间和事件为坐标轴 质和技巧是一样的。 设立若干的关键控制节点，来衡量和管理大 外包服务中的多厂商管理就类似于驾驶不 家的绩效，以此来保障最终KPI和SLA 目标的实 同品牌的汽车。比如说，当我年轻的时候，我 现。我们的管理是结果导向。如果没有好的流 在香港开丰田花冠，右肽车，手动控制；我后 程和管理，即使你有优秀的人才和队伍，他们 来搬到美国，开一辆大型美国车，左肽，自动 也不过是乌合之众、散兵游勇。 波，车上的各个按钮控制都与原来不同。比如 我们有了目标，也有了行之有效的管理制 说我想开转弯灯的时候，我错误的开了风挡刮 度，在日常工作中，保障这一切的最重要手段 水器，因此我看起来像个傻瓜。为此我需要去 就是沟通。沟通是一个连续的长久的，不是一 学习如何在新环境中开这辆新车，但我需要花 次性的行为，除了正式开会外，还有很多非正 很长时间吗？当然不需要，只需要一天我就能 式的沟通。一定要主动，不能等客户要求才去 够适应了。 做，否则即使做完客户也会不满意。要做到这 同样，如果我们的工程师在管理华为设备 一点，需要跟客户建立良好的关系，才能理解 上有着丰富经验，对他们来说去学习如何运维 客户的需求，从而达成很好的客户满意度。另 其他设备供应商的设备并不困难。因为管理服 外，我们尽可能安排与客户有相似文化背景的 务的范围只是L1和L2层级的支持，就像开车， 团队成员与客户进行交流，比如说本地员工， 不是很困难的。关键是运维流程，就好比开车 这样能够大大提高沟通的效率，提升客户对我 技巧。如果有产品问题是我们的人员无法处理 们的信任。客户对我们的信任在很大程度上影 的，如软件缺陷，那么我们会将问题升级到原 响我们交付的结果。 设备供应商的客户支持那里去寻求L3层级的技 有了清晰的目标，科学的制度，顺畅的沟 术支持；对华为的设备也是一样的过程，我们 通，是否就可以确保项目的成功呢？我想，还 会将问题升级给华为的L3技术支持中心。就像 有一些精神层面的保障，这就是责任心。华为 我开花冠，如果引擎出现问题，我会将他送回 人有着艰苦奋斗、敢于实践的精神，即使面对 原厂维修。事实上，当我们接管其他设备供应 困难也愿意和敢于去做 (CA N DO) ，而且结果很 商的核心网，我们会从市场上招聘经验非常丰 好。比如在孟加拉，自然环境比较差，当地经 富的工程师去管理，他们甚至比原厂的那些人 常停电，停电时间往往很长，有时候还会遇到 员还要好。当核心网被置换为华为设备时，我 风灾、雨灾破坏基站，但华为在当地的交付做 们不会另外安排华为工程师加入，反而会给现 得很好。虽然客户不是孟加拉最大的运营商， 有队伍进行一周的培训，这样他们就