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继任规划的思考 企业 组织在追求长期战略和持续业绩的过程中,继任规划十分关键。优秀的管理并非天成,继任规划对持续的优秀管理至关重要。 继任规划与战略测评/认可、管理业绩评估以及薪酬一起,并列为企业董事会的三项首要职责。然而,今天商业头条新闻报道的尽是令企业极为难堪的事实。 行政总监在位时间太长,使潜在继任者或对手毫无出头之日。董事会内部意见分歧,有时人满为患。他们常常置股东的利益于不顾。新任行政总监最终呼之欲出时,内部的权力争斗却导致人才大量流失。对物色继任者的大肆渲染妨碍了企业的正常运作,削弱了员工和公众对企业的信任,从而使企业的股票价值因之受损。 无论因由如何,一些杰出的企业在处理其行政总监的继任 问题 时招致公众的非议,其罪责不在行政总监,可能在董事会、个别董事、大股东或公开自封的继承人。当然,这些只是其中的部分因素。 无论起因怎样,公众舆论与所造成的损害都会留在公众的心中。只要问问有此类似经历的美国运通公司(American Express、柯达公司(Eastern Kodak)、IBM或西尔斯(Sears)即可一清二楚。 那么,如何制定继任规划,才能防患未然,确保良好的管理机制持续下去?首先,应充分认识到该项任务的重要性。假如行政总监尚未有此认识,企业的董事和投资者则责无旁贷。其次,不要因循传统一味地寻找万全之策,要克服今天的这种倾向。 必须把协助选择合适的继任者看作行政总监的重大职责。尽管要与董事会协调行动,但甄别有关候选人的素质、增强该职位的吸引力则是现管理层的职责。 在企业董事会的诸多职责中,确保完善的继任程序至为关键。然而,在董事会要处理的主要任务中,继任规划由于较少提及, 自然 最易为董事所忽视。 成功的秘诀是通过员工 发展 将继任规划作为企业文化的一个核心价值。如此,不仅建立了一个适应各层次职位的继任规划流程,其中包括行政总监职位,而且还能源源不断地为企业提供合格的候选人。 因此,大部分企业组织的继任战略必须做出如下6种转变: 从一年一度的事件转变为一种持续的流程。企业组织要创造一个持续的继任“思维”环境,以取代一年一度的继任“规划”。可以通过更经常的高层管理会议来解决,以取代年度测评或半年一次的测评。 然后,把更多的时间用来跟进定期举行的员工会议。也可以在经营规划中对人员和继任问题加以强调。 最后,可以把继任规划的目标更好地结合进业绩评估和管理中,例如,经理应发展至少一名自己的潜在继任者。 从短期替换战略转变为长期的 发展 与留住人才战略。平衡紧急替换与后备人才的稳定供应之间的需求。这种做法的好处显而易见,主要反映在员工对他们的发展和持续改进能力的重视上。 从强调有什么人才到强调需要什么人才 公司必须创造一种氛围,不论有无空缺职位,都可以聘用外部人才来填补关键技术缺口。 关键职位由固定转变为流动。提升和奖励能力强的经理,强调管理技能胜过专业技能。优秀的经理人一般能评估关键职位者的潜能, 制定出适当的行动计划,以避免固定在一个职位上,激励适当的职位流动。 从后备人才不足到建立后备人才库。对后备人才至为关键的两个因素是:一线管理曾参与制定具体的个人发展计划,并负责实施到底。例如,设奖认可员工发展、增进对员工发展的认识。 从主观评估转变到强调业绩和具体的衡量尺度。必须建立具体的衡量标准来评估继任规划工作的成效。如下一些标准证明确实行之有效:至少有两名后备继任者的关键职位比率;外部人才担任关键职位的比率;已实行开发行动计划的比率;该流程给 企业 带来多高绩效。 管理变革是所有管理者的头等职责,既然变革是永不止息,那么必须有一个稳定的优秀管理层及保证其持续性的流程。要做到这点,就得 分析 你企业组织的管理需求,然后将这些需求贯彻给那些有助做出选择决策的人。实施一套持久方案以确保这些需求能得到满足。 确保最优秀的人才担任世界各地企业最高职位,其另一理由是,如今太多人,包括许多政府成员都存在这样一种认识:“商业很丑恶,越大越丑恶。” 如今对商业的抨击已达到创纪录水平,而且商业越来越被看作当今 问题 的一部分,没有把它作为借助强大 经济 解决问题的基础。 今天的商业领导正面临着一系列的新挑战。当我们迈向日益全球化的经济时,我们必须为杰出的经理人提供牢靠的继任保障,他们不仅要为其企业及企业利益关系人的利益尽职尽责,也要解决一些对为商业、国家和世界创造一个强有力环境至为重要的关键问题。