正业包质公司品质部2013年工作计划书.docVIP

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石 家 庄 正 业 品 包 质 装 部 2012年品质部工作总结 一、概述: 本人自2012年9月初进入石家庄正业包装有限公司担任品质部主管,半年的时间转眼即逝,这半年的工作显得十分地充实,既有付出又有收获,既有成绩又有不足,既有得心应手的一面,又有显得棘手、磕磕碰碰的地方。展望2013年我对自已还是充满信心,对工作充满激情,对公司充满希望。 二、2012年工作总结: 1、不同理念的引入与产生的碰撞: 我从事多年的品质管理工作,我始终认为品质是以“品质理念”为指导的,有什么样的品 质理念,就有什么样的行动,如果理念是错误的,那么我们怎样去努力工作都是“白费力”。 在这几个月的时间里,我是十分注重引入好的品质理念的,也一直试图在改变我们的基层、中层的干部,人的理念的改变是困难的,有时需要求一个慢长的过程,甚至会产生十分激烈的碰撞,但只要我认为是对的,我会努力朝这个方向走下去,这些列举如下: ①、“品质是制程出来的,而不是检验出来的”,这句看来十分简单的话,好像谁都会说,但能真正理解、真正指导我们的工作就不是哪么容易。在9.10月的两个月份里,我们生产部里十分浓厚地流传着一句话:“我们就是没有办法做好,所以才设QC来检,QC要给我们堵住!”品质就真的只有靠“检查”出来了。在经过大家不懈努力改善下,产品质量开始朝自已要做好的方向发展,但这些还是需要一个较长的适应期。 ②、“品质监督”与“源流管理”之争论,在生产部内部流行着一种主流的论调:“IPQC监督不到位”,甚至是出了问题,只追究IPQC责任,而制造者却“逍遥在外”。此种论调的进一步发展是:每一个人做任何一件事的任何一个步骤都要找一个人来监督。更有极端的论调:“我是小偷,就等警察来抓,你抓不到我,就是你警察的问题”。这些怪论都是与正确的品质理念背道而驰的,我们要自主做好、我们要从源流管好,逐步减少品质检验人员。 目前,在这一认识上是有所进步,但需要坚持,因为人的思想是十分顽固的。 ③、品质责任之界定,出了品质问题,究竟要不要分清楚责任?品质、工程、生产对同一件品质问题,所负的责任的多少是否要区分? 我主张:在大家的素养还没达到至高境界的时候,责任还是要划分的,只有责任分清楚,才有 改进的动力,值得一提的是,生产、品质、工程在主导解决品质问题的责任上需要达成如下共识: (1)、不良率小于5%时,由生产部主导改善 (2)、不良率在5%-10%时,由工程部主导改善; (3)、不良率大于10%时,由品质部主导改善; 2、不同的工作方法的引入: ①、5S推动的方式方法,自8月份起引入如下的方法: (1)、发动全员参与; (2)、逐步推进,一项一项推进; (3)、先制订标准,再执行标准; (4)、以生产部为主体等,由谁制造不良,谁对此负责任,尽量做到不制造不良,不下传不良,不接受不良; ②、发现重大异常,品质部组织召开品质例会,采用个案问题,提出检讨及改善措施的方式,更能务实地解决问题,通过会议达成的共识,又解决了很多问题,目前,这一会议未开始实施。 三、班组建设与团队士气的提升: 通过几次的调整和多方面的培训引导,品质部目前呈现良好的团队士气,团队士气较高,员工有较好的凝聚力和向心力,目前稍差一点的是IQC人员。 品质部的团队士气可以从以下几个方面来说明: (1)、正业之声的活动中,品质部积极参与,表演的开场舞得到公司高层的好评,有2个节目上了决赛,并获得一个二等奖,二个三等奖。 (2)、每次5S、盘点等活动,品质部都是积极参加,非常活跃,甚至成为5S的主导人员。 (3)、组长对所属员工有较高的威性,员工都能积极配合组长。 四、个人工作不足: 本人进入正业以后,由于没在北方工作的经历,对北方的人文环境及天气气候很不适应,这些都是对本人自我的挑战,但是这些不足仍带来工作的不利影响。本人的不足之处如下: 1、本人外在表现温和,但也常常容易激动,甚至冲动。 2、理解、分析能力甚佳,但记忆能力稍弱,特别是不善于记产品型号,数字之类的东西。 3、沟能协调能力也略显不足,与生产部门的时有碰撞,有时也顶撞上级。 4、坚持力有时显得不足,常有“退而求其次”,“迂回前进”的想法。 5、性格过于直爽,容易得罪人,有时会将简单问题复杂化,阻碍问题的顺利解决。 上述的这些不足,都会在今后的工作中努力地改善。 石家庄正业包装有限公司品质部

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