中港悦蓉府房地产项目营销策略报告.pptVIP

行销准备及电话营销 对行销实施效果进行监控 坐销与行销并重 重点工作： 团队的组建 团队的培训 行销可行性一阶段论证 重点工作： 商超摆展启动，属重点监控 项目周边重点小区地毯式扫楼 对前期来访客户的电话营销启动 竞品客户资料购买拨打 重点工作： 根据项目节点邀约客户到访 开发商渠道资源深挖（内部和老客户） 2月 3月 4月 5月 行销拓展目标：在项目一批次开盘前，实现有效来访客户387组 地毯行销 注：以开盘时间为2013年4月进行倒推 主要行销方式的执行重点 电话营销 拉网式派单 商超巡展 对于本区域潜在客群 集中住宅小区的撒网式挖掘 区域购物集中地客群挖掘 经过行销梳理后对 高意向种子客户深挖 电话营销 商超巡展 拉网式派单 地毯行销 行销（住宅客户）——拉网式派单的地点选择 行销对象： 渠道选择分析： 附近区域的原住民与租住客户是绝对的刚需客群，但又不想离开本区域，可深挖掘 项目周边住宅小区的居民与租住客群 核心客户常出没商超 建议地点 时间选择 对锦华路沿线的所有楼盘，重点项目周边小区 制定扫盘区域图，按周完成任务 万达广场 早晨九点前至十点，下午五点后派单 人人乐超市 地毯行销 行销对象： 行销——电话营销的重点 渠道选择分析： 对派单、摆展收集到的客户资源进行重点维护挖掘 对竞争区域代表楼盘来电来访客户的挖掘 客群选择 节点选择 由派单、摆展收集到的客户资源 每周对上周的客户进行跟踪回访 竞争区域代表性楼盘（品质与本案雷同者优先）来访来电客户资料购买 根据推售时间配合销售进行客户回访 前期到访客户对项目意向较高，虽为成交但仍可再进行一次挖掘 对前期派单、摆展收集到的客户资源应及时回访，促进来访成交率 对开发商、思源的客户资源，筛选出总价、单价较符合的项目进行客户回访 地毯行销 销售经理 行销1组 行销2组 行销岗 电营岗 电营岗 行销岗 内场电营 行销团队构架 外场行销 地毯行销 行销管理流程 电营岗 行销岗 销售主管 （计划审核） （检查并提交录入） 电访成功 策划经理 （推广述求监控） 项目信息 持续传递 行销成功 电营岗——行销准备与信息收集 行销岗——执行电营准与新拓展 行销方案修订 地毯行销 行销执行模式 销售经理 项目总监 部门组长 策划经理 工作方向的沟通及工作进度沟通 部门组员 工作技术支持和工作情绪疏导 阶段性工作的沟通，工作目标和要求的讨论 项目数据的支持，渠道执行的技术沟通 品管经理 客户确认、业绩确认 公司例会 日常沟通 地毯行销 中介发力 作用：前期提供充足的客户来源，保证项目首开去化完成率；项目销售中后期保证项目现场氛围，带动人气 优势： 利用二手房资源，精准营销，直击客户，节约推广费用 有利于锻炼销售队伍，为东湖项目销售做准备 劣势： 中港品牌首个项目，无客户基础 新成立的销售团队没有经过实战磨合 建议单位：伊甸城、满堂红、中原 案例：蓝光金楠府前期销售乏力，在成功引用了5家中介联动销售后，其销售业绩占总销售的40%，成绩蔚为壮观 中介强力带客 优惠锁客 目的：在第一批次开盘前期的行销中并不盲目广派单，而是使用购房抵用券以购房利益在开盘前期截留住一部分有购房需求的客户 使用方式：登记基本信息即可获取，用于首批次开盘当天使用 金额：3000元(后期可根据优惠点子实际构成在进行分配） 购房抵用券锁定客户 6 营销监控体系 三套车是由项目负责人所带领、由策划负责人、销售负责人、项目部负责人专业管理组合。降低了因为关键人员流失而出现对项目可能造成的风险，保证对项目的连续性。 项目管理团队 项目 负责人 策划负责人 销售负责人 品管负责人 客户项目 三套车 组织保障 分层管控 节点管控 专业评审 三级以下节点------ 项目负责人组织项目部讨论确定 二级节点------ 分公司总经理组织所有项目部利用集体智慧。 一级节点------ 总部高层及专业团队进行支持。 避免个人决策失误风险，保证项目的品质确保项目的高质量运作。 品质保障 品管线——品质管控体系 认购及签约审核 日报短信、销售台帐、日报发送 明源系统检查及数据录入 制作周报、人事异动、排班表 核算销售业绩及制作结算表 制作代理佣金对帐表 考勤 办公用品申请及管理 项目预算制作 文档管理 家庭申报及合同备案 梳理认购未签约及签约未回款客户 案场巡查 合同移交 发送各节点短信 核对销控检查现场公示内容 日常类 机动类 规范运作流程、控制运营风险、提高客户服务 品质保障 客户满意度调查 公司运营管理部 客户专员每日对来访客户进行100%回访抽查，内容涵盖产品信息、服务规范、现场管理，其中客户提及相关问题及时向销售经理进行相关信息反馈 项目部 品管人员当周对上周成交客