战略联盟案例-丰田.pptVIP

今天我着重介绍的是丰田与通用的战略联盟，分为以下三部分进行说明： 联盟背景 联盟过程 联盟影响 联盟背景 20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。通用公司为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。丰田公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。 然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。如果双方进行合作，通用公司希望能够在合资企业中直接观察日本汽车厂的生产方式，可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、望通过合资企业学习如何在美洲地区直接管理一家工厂、积累在美国的海外运作经验等。 联盟过程 1984年，通用汽车公司与丰田汽车公司共同组建了新联合汽车公司。组建新联合汽车公司是为了管理通用汽车公司先前在加利福尼亚的弗里蒙特的一个工厂，该工厂最早在1963年建设，通用和丰田各持股50%。 但是，在双方合作中，美国司法部所确定的时间界限具有实质性的影响。由于克莱斯勒公司不断提出要求对这一合作进行反托拉斯制裁，因此，司法部要求这一合作只能继续到1992年。 当然，这一限制最终取消了，到1999年，新联合汽车公司依然在运作。但是，在双方合作的过程中，许多美国人不断质疑日本企业在联盟中的存在和接管新联合汽车公司的可能性，这些都说明丰田汽车公司的学习目标得到了实现。 由于学习过程具有双向性，新联合公司的联盟具有“学习竞赛”的特征。 随着联盟的建立，通用汽车公司建立了转移新技能的工作过程。按照通用汽车公司工厂内流行的行话来说，就是“新联合”。通用汽车公司将一些高层管理人员派往新联合汽车公司，与来自日本的管理人员进行为期三年的共同工作。新联合汽车公司内设立了一个联合办公室，以便传递从通用汽车公司获得的各种信息（通过录像、数据库、文件记录、工厂参观等方式），并将其中的一部分方法移植到位于田纳西的Saturn工厂。 联盟分析 尽管新联合汽车公司工厂的自动化程度没有通用汽车在美国的其他工厂高，雇用的员工也主要是弗里蒙特工厂以前的员工，但是，新联合汽车公司很快就获得了比通用汽车在美其他工厂更高的生产水平。同时，产品质量得到了显著提高，在弗里蒙特工厂组装的雪佛兰诺瓦车，质量与丰田公司公司在日本生产的姐妹车丰田花冠一样可靠。新联合汽车公司之所以能够取得如此巨大的成功，源于生产工艺和管理方法从丰田公司向合资企业的转移。 通过向新联合汽车公司学习，通用汽车公司遇到了一道难题：因为尽管那些参与新联合汽车公司的经理对新联合汽车公司的管理模式表现出极大的兴趣，但是对这一模式能否成功应用于其他公司还有一些疑惑。只有少数经理人员真正掌握了这一全新的管理模式，但是，在这一过程中学习到的有价值的技能，需要在通用汽车公司在北美的100多个工厂中传递。 通过向新联合汽车公司学习，通用汽车公司遇到了一道难题：因为尽管那些参与新联合汽车公司的经理对新联合汽车公司的管理模式表现出极大的兴趣，但是对这一模式能否成功应用于其他公司还有一些疑惑。只有少数经理人员真正掌握了这一全新的管理模式，但是，在这一过程中学习到的有价值的技能，需要在通用汽车公司在北美的100多个工厂中传递。 另一方面，对丰田公司来说，同联邦、州和地方政府到交道是一个新经历，希望可以从通用汽车公司身上学到其中的小窍门。丰田通过获得、模仿通用汽车公司与本地政府官员以及社区的一般交往情况，丰田汽车公司的经理们学会了美国的公共关系艺术。这一经验后来移植丰田汽车在田纳西的生产基地。另外，丰田汽车公司在与劳工协会的接触中带来了新管理经验和洞悉。实际上，丰田公司通过新联合公司培养出的管理人才，后来在丰田在北美的两个生产厂的管理中发挥了关键作用。 由于丰田公司的目标非常有限，因此，该公司在与通用汽车公司的“学习竞赛”中处于更有利的地位。全球化浪潮下的，世界范围内的竞争使得每个跨国公司都要面对各种各样的竞争环境。即使是在庞大的公司也有自己的缺陷。另一方面，是对技术和管理经验的需求，跨国公司都有各自占优势的领域，但其不可能面面具到，他们也要学习其他企业的经验和管理方法通过战略联盟，跨国公司巨头们就可以达到相互学习的目的。我们可以很清楚的到看双方进人联盟的目的都