万科重塑管理平台.DOCVIP

万科重塑管理平台　　万科在500亿规模上停留了3年，随着2010版管理平台的推出，能够支持万科未来5年以上的发展。 　　毫无疑问，万科是中国房地产行业的一个标杆性企业。 　　虽然中国房地产的品质还多为消费者所诟病，但是相对而言，万科的产品质量和服务质量却是万科获得良好的市场声誉的主要原因之一。而万科自始至终以“不行贿”作为企业行事的底线，则更被可以视为发展尚不规范的房地产业界的一个“奇迹”。就是在坚持企业个性的发展理念下，万科不断发展壮大，把业务扩展到全国40个城市，成为一个跨地域经营的地产公司。截止到2009年，万科企业股份有限公司（以下简称万科）连续两年成为全球最大住宅公司，2009年营业收入达到489亿元人民币。这样的发展，给企业的管理也带来了很大的挑战。总部集权的管理必然面临企业规模扩大后可能顾此失彼的尴尬，而各地分公司分权的方式也可能导致总部的失控，无法实现公司整体的战略和价值最大化。 　　万科在发展的过程中，一直没有停止过对管控模式的调整和改革，最为明显的是从2004年开始，由之前总部集权的管控方式改革为对一线公司授权，总部对一线公司进行专业指导和管理的管控方式，并逐渐增加了区域本部作为总部的派出机构对一线公司进行指导，形成总部-区域本部-一线公司三层的管理架构。管控模式的不断调整，是企业在发展过程中不断面临新的形势作出的决策，也确实给企业的发展带来了效益。企业在发展到一定规模后，一般都会面临发展停滞的问题，中国很多优秀企业曾经在大概四五百亿规模上停了一段时间，万科也在500亿规模上停了3年，国外也有类似的情况。为什么停下来？有很多客观因素，但很主要的原因，是发展到那个规模之后，原来的传统管理方式不太适用了，必须重新打造管理平台，万科用过去的3年时间来打造新的管理平台，解决总部和地区的管理问题。 运营模式概述 　　目前万科的员工一共约有两万人，分成两个大的系统，一个是地产系统，另一个是物业系统，其中地产员工约4000，物业人员约16000人。在地产系统中分成二级三层管控体系：第一级是总部，第二级是按照城市设置的公司（万科内部叫做一线公司），其中总部又分为集团总部和总部派出的4个区域本部，形成总部战略、区域指导、一线执行的三层架构。 　　从管控的维度看，万科的管控体系非常简单。除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，万科集团总部主要从三个方面进行管控。第一，投资，总部一管到底，决策权一直由总部掌握，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，都必须通过总部最后的同意；第二，财务，每个公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；第三是人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面3级都是由集团总部直接任命，虽然各部门和各一线公司可以推荐人选，但是最终审批权在集团总部，同时，所有新员工都由集团总部进行招聘和培训。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有的一线公司做一些指导和管理的作用。 　　虽然管控的维度并不多，但是这几项都是企业发展最核心的要素，对这些要素的管控，也就对一线公司有了实质性的管控，如何在强调纪律性的时候保持积极性，是管控成功的必要保障。万科这种管控体系能够真正运作起来，依靠的是自身20多年来企业文化和管理探索的深厚积淀。具体来说，主要依靠三个方面来保证： 　　首先是以企业文化为基础。万科对文化、道德底限，价值观的管控是非常到位的，深入到从总经理到一线员工的每一个万科人。就是通过对员工进行企业文化的灌输，保证了整个队伍的价值认同和战略共识。总部和一线公司对于很多基本问题有共识，这样很多问题就可以沟通，达成相互谅解，这很大程度上要归功于万科多年来形成的强大企业文化。而战略共识的形成才能保证一线公司的利益和集团利益发生冲突的时候，可以顺利的执行集团利益最大化的决策，减少冲突。 　　第二是以制度和流程约束为平台。万科发展20多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批。标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本。集团总部和区域总部、一线公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系, 让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享, 然后做出一致性反应。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。郁亮认为：“万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶”。 　　第三是以有效的业绩激励为推手。企业文化的融合，制度流程的约束，保证了集团总部和一线公司上下一致，减少实施管控后的摩擦，但是企业的发展最