索尼的“换血术”.docVIP

索尼的“换血术” SONY不仅仅是一个优秀的国际品牌，更是一个具备优秀的管理能力的跨国公司。如果在国内某个 企业 突然间大批员工卷袖离去，那么往往被认为出了大 问题 了，或者快不行了；而且要害的不仅在于此，而在于对整个企业品牌形象、产品销量、消费者忠诚度、经销商信心都带来前所未有的冲击。 　　令众多国内业内人士想不明白的是，广州SONY分公司从2004年下半年至今，已经暗中换血三、四遍，人员流动率高达70%左右，几乎将全身的血换了个遍。如果是国内的民营企业或者国企，这种大规模的换血无疑将他们带入黑云压城城欲摧的境地。但反观广州SONY的市场表现，却看似毫发未损、长青依旧。一是消费者不知道，我喜欢我选择，市场照样门庭若市；二是企业员工没有将之小题大做，向外界大公于世；三是渠道商不说或者根本不知道变动如此之大，只以为是换了个接头经理而已；四是部分 研究 者依然雾里看花，在未最终理清头绪的时候不轻易表达观点。 　　因而，广州SONY在天籁般寂静中，完成了它一次又一次的换血以及同步完成养兵与用兵双管齐下的妙笔之作。让人困惑最大的莫过于为什么SONY没有养千日之兵，也没有纯粹的用一时之兵，却能快速进入了良性运作的快车道。带着这个困惑，笔者接触了部分广州SONY的销售精英（由于是个人的片面之言，或许与实际存在不少偏差，若能从其中领悟些管理的精髓，则不枉此文动笔的初衷，同时期望各位在阅读中能提出指正与挑遴个中缺失）。 　　国内的家电巨头海尔曾提出管理中的“墙体 理论 ”，即抽走某块砖头，再将另外一块新的砖头填补进去，并不对整个企业墙体构成 影响 。其言下之意在于折射海尔企业的组织粘性非常之强，部分的人员流动对整个企业的良性管理运作不构成影响。 　　然而海尔并没有深入地剖析抽走砖头的各种情况和如何填进砖头。比如说，抽走墙体最上的砖头的影响与墙基的砖头的区别；再如，同时抽走10块墙基的砖头会造成多大的影响；还有这些填补进去的砖头如何遴选；遇到填进去的砖头小于或者大于留出的空间怎么办；以及已经填进去的砖头如何与整个墙体和谐共处等等的一系列问题。由于未能弄清这些因素作用的来龙去脉，导致了国内企业只能临渊羡鱼，而不能退而结类似的网，因而很多企业的负责人都纷纷表态：海尔的模式是不能复制的或者难度非常之高 　　反观SONY，则远不止“墙体论”所能概述，似乎大厦钢筋结构论更吻合之。在相近的短时间内，超过30%以上的人同时离职的情况“墙体论”是很难自圆其说的，因为抽出的砖头数量过多，稍有不甚的话，甚至连“墙体论”自身的理论的根基都要受到强烈的质疑。就广州SONY而言，它的组织结构已经超然于“墙体论”，俨然是一副大厦钢筋结构的金刚之躯。比如某一层，或者连续几层的砖头都同时消失了，但对于具有牢固结构的大厦来说，这种影响是微不足道的，只不过影响了外观而已。 　　行文于此，或许很多国内的企业管理者不以为然，自豪地宣称我的企业同样具有钢筋般坚不可摧的组织结构。确实也是，随着国外先进的管理理论在 中国 大地的实践不断深化，相当多的国内企业摸索出一套行之有效的管理真经，并且在实际 应用 中屡试不爽。但在管理过程中没有出现过多的问题，可一遇到员工离职尤其是形成一定规模的离职时，它们自认为的坚不可摧组织结构就不听话了。要么拖泥带水，要么藕断丝连，有时候才走了几块砖头，大厦的结构居然要扭动两下，不知企业的管理者对此类情况会不会感觉到惊心动魄？ 　　为什么此大厦不同于彼大厦，此结构不同于彼结构。广州SONY在换血过程中，究竟发生了什么，血是怎么换出去的，新鲜血液是怎么进来的，又如何向外界掩饰内部澎湃的暗流，广州SONY的管理模式能复制吗……一系列的问题都成为我们关注的对象。 　　优势传播#8226;强塑形象 　　俗话说：无风不起浪。但当浪起来的时候怎么办？广州SONY的做法就是转移视线，在上空制造彩虹，把人们关注的焦点都集中在彩虹上。大批员工的离职确实会造成一定的影响，但广州SONY并没有把解决问题的重心放在如何直接化解有可能对市场造成的影响，相反却仿佛置若罔闻，当作没有事情发生一样，而是在广州天河城门口左侧一口气连续几个月租下了三块全市单位面积最贵的广告牌，用优势的传播向消费者传递信心和强化品牌影响力。从消费者角度来看，丝毫未能察觉出SONY公司内部的任何波动；由于消费者的持续购买，在渠道中传闻的消息也被强势的购买所淡化，最后也就连善于捕风捉影的媒体也熟视无睹。 　　彻底交接#8226;平稳过渡 　　员工的离职往往都非常规范，从提出辞职报告，到日方审批，再到最后离职全部按程序走。提出辞职的员工没有任何心理负担，公司也有足够的时间准备新的人选。不象国内很多企业的员工担心老板不批，采取一些非合理的手段来应对辞职，有些递交