东风日产——超越文化融合文化.docVIP

超越文化融合文化之东风日产 文/中国人民大学教授 华夏基石管理咨询集团董事长 彭剑锋 2004年，东风日产乘用车销量只有6万辆，同比下降6.6%，市场占有率只有2.6%，第一次跌出了行业“十强”，甚至逊色于出生不过五六年的本土汽车企业奇瑞。 2005年前8个月，局面逆转，乘用车销量同比增长162%。 东风日产经历了一个怎样的历程？ 　　文化融合问题是企业合资合作所面临的一个世界级难题，尤其是跨国合资企业不仅面临两种企业文化的磨擦与冲突，也面临由不同国家文化差异所带来的碰撞，合资双方如果目标追求各异、同床异梦，最终导致要么业绩下滑，要么分道扬镳。东风汽车有限公司与日产有限公司的合资企业东风日产乘用车公司成立伊始就同样陷入文化难以融合的困境。首先，50：50的股权比例意味着双方同等的决策权、管理权和话语权，使得双方势均力敌，互不相让。其次，东风与日产合资，强强联手，双方都有一套成功的方式，也都有各自的优势，都希望以“我”为主，都希望能够按照自己的成功模式去管理东风日产。由于双方价值立场不同，目标追求难以统一，经营理念与管理模式差异大，导致双方优势难以整合，市场业绩持续下滑，员工满意度降低，企业的生存面临问题。在这样的关键时刻，公司高层深刻认识到，合资双方必须正视在文化价值观、经营理念和工作方式上的差异，积极推进文化的深层融合。为此，中日双方以企业生存和发展为宗旨，以文化融合为核心，通过《东风日产共同行动纲领》的创制过程使中日双方对企业未来的发展所涉及的基本规则达成了共识，将中日之间的摩擦和问题化解在《共同行动纲领》的创制过程中，从而使得合资双方超越了文化差异，融合了文化，创新了文化，形成了新的文化力量，使得企业在新战略、新产品模式的驱动下开始了强势复兴，从2004年市场销售收入下滑10%到2005年同比增长162%。 　　笔者认为，东风日产通过共同纲领来促进文化融合，在中外合资企业中尚属首创。它对企业的并购重组与合资合作中的文化融合问题提供了一个可供借鉴的典型范例。笔者全程参与了《东风日产共同行动纲领》的创制过程，亲身感受到《东风日产行动纲领》的创制过程，正是一个“超越文化，融合文化、创新文化”的过程。 　　《东风日产共同行动纲领》是以现实问题为导向，着眼于未来，试图通过合资双方的文化整合寻找解决问题的途径和思路，并在文化融合的基础上创新文化，形成合资双方员工达成共识的新文化力量。要融合文化，首先必须找出文化的融合出了什么问题，企业经营管理问题背后的文化原因是什么？问题的责任在哪一方？根源是什么？解决问题的文化整合途径是什么？合资企业如何超越文化差异、创新文化，形成企业持续经营的文化基因？为此，东风日产组织了专门的班子并通过与专业咨询机构的合作，采用问卷调查、深度访谈的方式，共搜集到了210个具体问题，经过筛选和归纳，把合作过程中的问题集中在了以下八个方面。 　　合资企业文化融合的八个问题 　　一、合资双方缺乏共同的目标追求和价值立场 合资企业生存和发展的一个基本前提条件是双方要有共同的目标追求及达成共识的处理内外矛盾关系的基本价值立场。应该说，在东风日产合资公司成立之初，双方是有共同的 目标界定和共同的利益追求，如合资经营合同上就明确指出了要保证东风乘用车的利益最大化，规定了“合资公司的目的是以先进的技术和管理方法开发、生产、销售高质量、全系列的商用车和乘用车，满足各种消费需求，并对股东投资回报，成为具有全球竞争力的汽车制造商”。这些理念是被合资各方所认可的，但在实际的运行中，各自的价值立场与目标追求是有差异的。如中方试图通过合资，了解和掌握日方的生产技术优势；日方则试图通过合资尽快切入中国市场。结果，在双方的管理权限分配上，本来中方在市场营销上有优势，结果中方的总经理去管生产；日方在研发、生产上有优势，结果日方的总经理去管营销，最终导致优势难以互补。同时，中方比较关注国产化率的问题，目标是尽量国产化，通过国产化来降低成本，以适应中国市场顾客对价格敏感的特性及价格战的需求；日方过分注重单车收益及短期利润率增长，只要是以前赚钱的策略就以为是好的策略，全然不考虑品牌的长期利益，在思维方式上过分“实用主义”。 　　对中方员工来说，由于合资企业缺乏共同的使命、愿景，再加上中日历史的渊源，因此员工缺乏对工作的成就感、对企业的归属感和对日方员工的认同感；对日方员工来说，有很浓重的“母公司情节”，他们也很难从公司立场去认同“这是一个共同的事业追求”，同样缺乏归属感和使命感。换句话说合资公司的双方员工还没有构建一个共同的愿景、追求，缺乏合力，双方员工还是站在“各自利益”的立场去思考问题。 　　此外，东风乘用车公司是东风汽车的一个事业部，它是一个相对独立的业务单位，还是一个以制造为主的汽车生产车间？它未来究竟要成为一个什么样的企业？有什么样的战