台湾宏基集团企业再造案例研究分析论文.docVIP

台湾宏基集团企业再造案例台湾宏基集团于1976年成立,主要从事计算机硬件产品的制造与营销,发展至今,已成长为国际化的高科技企业集团,是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。美国《商业周刊》(Business Week)将宏基集团评为能够持续企业开创精神的亚洲新巨人;《时代》(Time)与《亚洲商业》(Asia Business)等杂志分别将其评为台湾最具国际知名度的企业、最受赞赏的亚洲高科技公司。宏基集团所拥有的Acer品牌也多次蝉联国际知名度最高的台湾品牌。回顾宏基集团国际化的历程,可以发现企业再造对其所取得的巨大成就功不可没。《世界经理人文摘》(World Executives Digest)称宏基集团在国际化进程中的再造策略为第四种国际化模式。哈佛大学也将宏基列入企业国际化的杰出个案。 一、宏基集团再造的背景 任何企业的国际化进程都不会是一帆风顺的,宏基集团(以下简称为宏基)更是如此。1986年,宏基开始积极进入国际化经营阶段,实行了龙腾国际计划。该计划期望达到的目标是以过去的经验为基础,按照往年的成长幅度制订的。例如,人力资源增长20%,生产能力增长15%。但是,该计划刚实施就遭遇了产业变革。当时,生产能力每年提高15%已无法生存,必须提高2倍~3倍才能和同行业企业竞争。因此,按照旧结构所规划出来的扩张计划,方向是对的,但目标和模式是错误的,计划的执行造成人员过剩、效率递减、决策与新产品推出速度缓慢,导致成本偏高,公司运作开始进入非良性循环,竞争力也开始衰退。 就在问题逐渐酝酿,尚未出现明显征兆的时候,宏基电脑(集团核心企业)股票发行上市。由于恰逢台湾股市飙涨,宏基的投资决策变得大胆而不缜密。1990年,宏基以9 400万美元购并了美国高图斯(Altos)公司,后来的结果表明,这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一。当初购并高图斯的目的,在于获取其所掌握的迷你计算机技术能力,以及利用其在欧美的较为完善的国际化经营网络,从而提高产品的附加价值,增强企业国际竞争能力。但是,当购并发生之后,整个计算机产业的主流已经从原来的大型计算机、迷你计算机,转向个人计算机。因此,购并高图斯的主要目的并未实现。而且,因为采取百分之百的购并方式,导致了严重的消化不良。高图斯公司原有的员工难以及时融入宏基的企业文化,双方沟通起来非常困难。而且,由于支付这些员工的费用极为高昂,于是,1991年,宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损,使原本已有组织膨胀问题的台湾总部,更加重了经营的困难,背上了快速成长所带来的沉重包袱。严峻的局面使宏基产生了进行再造工程的迫切要求。 此外,由于IBM(国际商用机器公司)在80年代末开放了个人计算机环境,导致了计算机产业的一场无声革命。全球许多计算机厂商联手组成相容计算机的组装联盟,计算机的制造和销售从统合模式(Integration Mode)走向分工整合模式(Disintegration Mode)。产业变革的趋势也进一步推动了宏基企业再造工程的实施。 二、宏基集团再造的策略 宏基实施再造工程采取了三项具有创造性的策略:一是以速食店(快餐店)模式进行流程和经营方式再造;二是采用主从架构(Client-service)进行组织结构再造;三是以全球品牌,结合地缘为新的经营哲学,进行经营理念再造。 (一)速食店模式 宏基集团董事长施振荣曾用餐饮业来形容计算机市场。他认为,中国餐馆遍布全球,中国菜也经济实惠,但是缺乏企业化经营品质良莠不剂,因此,缺乏高水准的形象。这就如同采用台湾主机板的相容计算机厂商,也是全世界到处林立,但是产品品质参差不齐,没有品牌形象可言。而麦当劳以简单的菜单、企业化经营、统一的品牌,成为全球性连锁速食店。因此,宏基要取全球各地相容计算机厂商之长,并以麦当劳的运作模式避免其缺点。 所谓速食店模式,就是将原来在台湾生产计算机整机,转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件,卖给其海外事业单位(即海外子公司),在市场当地组装,向市场提供最新的计算机,加快新产品推出与库存周转速度。 推行速食店模式,看来顺理成章,但却非一蹴可就。有几件事促成了速食店模式的形成。 1990年,为了打入美国市场,宏基启用了新品牌ACROS但是,由于已有类似的商标先行在台湾注册,使得宏基无法在台湾生产ACROS品牌的整机,只能在台湾生产半成品,再运到美国去装外壳、贴标签。这是宏基最早当地组装的雏形。由于有了这个起步,宏基便根据各种组件的特质,将其分为几个类别:(1)机种变化性不大的组件,如外装、电源供应器与软盘驱动器等。(2)集团自己供应、市场变化快速的主机板。(3)市场变化迅速、必须向外采购的产品,如微处理器、硬盘驱动器等。分门别类之后,便建立 不同的供料与库存管理:(1)第一类部件因为变化性不大,各海外事业单