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30 嫁接就是创新 当时的市场背景：处于发育期，品牌产品少，增长潜力大 渠道策略：样板店＋样板区快速大网络 威 莱 音 响 背 景 音响行业的新品牌----威莱，通过将大家电企业的品牌推广、网络建设模式嫁接到音响行业，短短一年的时间，就将专卖店从零扩展到了1300多家，销售额也从零迅速上升到音响行业前列。由于威莱的出现，整个音响市场被激活，威莱也被业内人士喻为“鲶鱼”。而当初威莱提出“普及音响”经营理念时，多数传统音响厂家不屑一顾，认为“音响是奢侈品，威莱用做家用消费品的手法做音响肯定做不长”。 　　 背 景 事实胜于雄辩，半年之后，认为“音响是奢侈品”的传统音响厂家也开始宣称“要启动千店工程来普及音响”，加入了与威莱针锋相对竞争的行列。其实，在大家感觉生意越来越难做的今天，威莱只不过把其他更成熟行业的经营手法嫁接到还不大成熟的传统产业音响行业中来。可见，经营方法不一定要独创，善于借用也能事半功倍。 　　 当时的市场背景：处于发育期，品牌产品少，增长潜力大 ★ 整体规模不大 相对于空调、彩电等其他家用电器，音响行业的市场规模并不大。这几年每年的销售额为100亿元左右，年销售量300多万套，与空调、彩电约3000万台的年销售量和超过500亿元的年销售额相去甚远。 当时的市场背景：处于发育期，品牌产品少，增长潜力大 据有关部门统计，最近几年我国音响行业的销量还呈现出逐年下降的趋势，1999年国内组合音响销售量是360万台，2000年则是340万台，2001年也只有340万台，而2002年二三季度持续出现近22%的负增长。 当时的市场背景：处于发育期，品牌产品少，增长潜力大 ★市场还处于发育期 在微波炉行业，格兰仕可以算是领导性的品牌，其市场占有率超过了50%，而在音响行业，处于霸主地位的市场领导者还没有形成，市场占有率达到10%的品牌业还没有出现，行业将面临重新洗牌，市场还处于发育期。 当时的市场背景：处于发育期，品牌产品少，增长潜力大 ★市场无序竞争，产品和品牌鱼龙混杂，缺乏名牌 音响产品有几十万元一套的，也有几百元一套的，价格之悬殊为其他行业罕见。但是从产品本身来讲，产品无论价格高低，音响对消费者来说都是专业性很强的产品，一般的消费者很难鉴别的出自己所购买的音响是否物有所值。但对生产者来说，进入这个行业的门槛并不高，几十万元就可以投资生产，芯片、扬声器单元、显示屏等核心零部件都可以现成采购。 当时的市场背景：处于发育期，品牌产品少，增长潜力大 要好一点的音响，用进口的零部件就OK了，所以业内的厂家非常多，最高时估计全国有4000多家音响生产企业。 当时的市场背景：处于发育期，品牌产品少，增长潜力大 ★整体品牌美誉度低 由于识别音响对消费者的专业要求相对其他产品要高，因此消费者更多地依赖产品的品牌和价格来判断音响质量的高低，众多的生产厂家就在品牌方面大做文章，一家企业拥有几个品牌却是很平常的事。其中利用音响的不普及和国内消费者崇洋的心理，起“洋名”，冒充洋品牌是音响行业最常用的方法。 当时的市场背景：处于发育期，品牌产品少，增长潜力大 2004年中央电视台“3·15”晚会将在东莞生产却自称“丹麦货”的香武仕音响曝光后，“假洋鬼子”将音响行业拖进一段风雨飘摇的日子，仅当年就有几百家音响企业倒闭。 当时的市场背景：处于发育期，品牌产品少，增长潜力大 ★市场潜力巨大 虽然目前我国音响的市场规模还不能与彩电、空调相比，但威莱的决策者认为，音乐是消费者的一种心理需求，随着生活水平的提高，人们不仅对音乐的要求提高，对音质的要求也会提高，因此音响将成为继彩电、洗衣机、冰箱和空调之后家庭重要的家用电器。据统计，我国每百户家庭的拥有率，彩电是110%，影碟机是90%，而音响只有24%，因此音响的市场潜力非常大。 当时的市场背景：处于发育期，品牌产品少，增长潜力大 ★音响行业蕴藏着巨大的商机 目前音响的市场还不是很大，处于强势地位的行业领导者还没有出现，意味着这个行业蕴藏着巨大的商机。中美合资的知名音响企业MG集团在2002年2月成立了威莱数码(中山)有限公司，并请来了原华帝集团总经理、著名职业经理人姚吉庆出任执行董事兼CEO，希望威莱在三年内进入行业前三位，五年内成为行业的领导品牌。 当时的市场背景：处于发育期，品牌产品少，增长潜力大 善于市场运作的姚吉庆将比较成熟的家电行业的市场操作手法移植到音响行业，使威莱成为了02年中国音响市场增长速度最快的专业音响品牌之一。 渠道策略：样板店＋样板区快速大网络 ★渠道策略：样板店＋样板区快速大网络 大网络不一定能够带来大销售，大销售却必须依赖大网络，深谙此道的姚吉