连锁扩张中的金融控制权.PDFVIP

连锁扩张中的金融控制权 摘要 今天的我们生活在一个连锁的世界里，但连锁企业管理质量与扩张速度之间 的悖论却始终困扰着中国企业，从荣华鸡开始我们就在研究麦当劳和肯德基模式 了，到今天连锁经营的管理学在中国也有了相当的发展，但荣华鸡还是败给了肯 德基、好伦哥还是做不过必胜客，原因就在于即使我们能学到管理，我们却学不 到控制力；我们可以要求我们的加盟者象麦当劳那样去做，但我们却无法强制他 们那么做——因为在中国，加盟者不是品牌的经理人，而是品牌的合伙人，是合 伙人就有对所有者说 “不”的权利，“我无法在 50 秒内完成一份套餐”成为理所 当然和无可辩驳的理由；但，这在麦当劳几乎是不可能的，在麦当劳对分店经理 的最大奖励就是赋予他们更多的分店经营权。 不过，品牌所有者对加盟者的控制力究竟源于哪里？加盟者从经理人到合伙 人，角色定位的差异是如何形成的？对于上述问题的回答，以往的研究只聚焦于 管理，聚焦于品牌自身的影响力，但现实中还有另一个重要的、有时甚至是决定 性的因素，那就是谁掌控了金融资源？ “品牌”作为一种无形资产，虽然有创造巨额价值的潜力，但却是不能够单 独产生价值的，它必然要附着于一定的有形资产上，借助金融资源这一载体，为 品牌价值的扩张铺路。因此，品牌+金融才形成了完整的控制力，出让了任何一 项都意味着品牌控制力的缺失及品牌管理的瓶颈。 对于连锁初期的企业，由于品牌的影响力较弱，因此金融起源的控制力就更 强，而这种金融资源的获取，或者更确切地说金融资源的 “借取”，就来自于资 产负债表的设计：麦当劳模式下，以资产输出推动的品牌扩张，在提高了利润率 的同时以资产回报率为代价换取控制力；星巴克模式下，以股权交换获取金融资 源，在保持资产回报率的同时以资本回报率为代价换取控制力；除此以外，融资 租赁、资产证券化等金融手段也为连锁企业低成本借取金融资源提供了有力的通 道。 总之，成功的连锁战略，需要成功的金融战略支持。 连锁扩张中的金融控制权 一、 质量与速度的悖论 站在十字路口，环顾四周，路口的东北角是麦当劳和好伦哥，不远处还有肯 德基，西北角是小肥羊火锅连锁，东南角是世纪联华超市和国美电器，西南角是 手机连锁店迪信通和宝岛眼镜——今天的我们生活在一个连锁的时代，每天在不 知不觉中被众多的连锁品牌所包围着，但遗憾的是今天的中国还没有诞生一个世 界级的连锁品牌，相反面对国际品牌的入侵，我们的连锁品牌正经受着前所未有 的考验。 从餐馆、超市，到酒店、医院，连锁企业已经渗透到了几乎所有服务性行业 中，但其实有着千张 “面孔”的连锁经营，归根结底只有两种模式：直营模式和 加盟模式。一般来说，标准化程度越高、市场竞争越激烈的行业越偏好使用加盟 模式；而差异化程度较大，竞争相对缓和的行业则倾向于直营模式。这也就是为 什么在餐饮企业中，东来顺选择了加盟扩张模式，而俏江南则选择了直营模式。 在我国的餐饮百强企业中，有 15 家火锅企业，从小肥羊、小尾羊、小牧羊，到 福成、谭鱼头等，火锅行业竞争日益激烈：2001 年开始特许加盟的小肥羊，在 2004 年底就把店铺开到了 700 多家，销售收入 43 亿，2005 年更是进一步上升到 52.5 亿，仅次于经营肯德基和必胜客的百胜集团；面对小肥羊等的高歌猛进，东 来顺只有加快特许步伐，在 6 家直营店的基础上引入了 120 家加盟店——总之， 火锅行业 “时间就是价值，谁的扩张速度快谁就能抢占更多的市场份额”。与之 相对，以高档川菜为概念的俏江南，相对来说产品的差异化程度较高，市场在一 段时间内竞争还不十分激烈，因此，企业有相对宽裕的时间在自己经营、积累利 润的基础上，借助自主开店的模式实现逐步扩张，目前在北京、上海、成都、香 港等地最高档的写字楼地段建立了 20 家直营店。 但无论是直营模式，还是加盟模式，中国的连锁企业都未能打造一个世界级 的品牌。前者面临着资金实力有限、扩张速度较慢的问题；而后者虽然扩张速度 很快，但却面临着品牌价值被滥用、毁损，甚至沦陷的危机——东来顺快速扩张 的代价是人们对加盟店真实性的置疑，东来顺以精、细、全著称的老字号文化是 否已 “变味”了呢？而小肥羊更是被迫收回了哈尔滨的九家加盟店经营权。中国 的连锁企业陷入了管理质