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流程管理办法 第一章 总 则 第一条 流程管理是现代化企业提升核心竞争力必备的管理工具，是实现战略目标落地，打造企业竞争优势软实力，构建新机制和强化执行力的坚实的基础。为此必须构建一整套科学的业务流程管理体制，建立运营的业务流程管理机制，依据《中国石化管理标准化、信息化总体方案》方案的要求，在未来十二五计划中实现业务流程标准化体系与全面实施业务流程化管理特制订本流程管理办法。 第二条 本制度规定了流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责和程序。 本流程管理办法适用范围是：中 统一规范的原则。统一架构、统一模板、统一方法、统一步调，确保业务流程重要度、颗粒度一致，形成标准、规范的业务流程体系。 实用效能的原则。从实际出发，体现中国石化管理特点，满足经营管理需求。突出重点，明确关键要素，合理控制成本，提高工作效率。 积极稳健的原则。流程“谁所有、谁主管”，加强领导，明确责任，细化措施，努力推进流程体系建设。“先试点、再推广”，总结经验，逐步推开，不断提升，稳健有序推进。 第六条 业务流程的分层： 企业业务流程架构是对企业全部业务流程有机联系的结构化反映，包括流程的分类。 依据行业价值链分析原则，并参照中国石化业务实际情况，确定中国石化核心业务、配套业务和相关业务。 中国石化业务流程的层级划分 依据通行的流程分级原则，并根据中国石化业务和机构管理特点，初步确定中国石化业务流程分为个 图3.3 业务流程的层级 需要说明的是：大多数的业务流程分解至第三或第四层级时，就可落地执行，不需要进一步细分。具体描述如下： 一级流程：价值链和支持流程 表示公司价值链的各主要价值创造环节和运营所必需的各支持环节。反映中国石化的业务架构、整体的价值链和所有支持流程。 一级流程可以反映整个公司业务组织的最高层次映射。 二级流程：流程链 通常反映企业价值链内部业务域，或职能领域的划分。在业务领域，二级流程通常可以反映某一大类业务的内部业务模型；在职能领域，二级流程通常反映构成某一职能内部的功能划分。 三级流程：流程图 表述了某一个业务或职能领域的流程。由业务域内一个或一组能够产生结果并相互连接的流程组成，属于中阶流程，也称为“域过程”。三级流程图能够反映业务活动在不同组织机构层次之间职责的分配。 4、四级流程：活动图 代表组成流程的一系列的活动。活动图反映完成某项业务活动的步骤，通常由一个部门的不同岗位或同一岗位完成。四级流程能够反映岗位职责。 5、五级流程：步骤图 详细描述如何完成某个工作的步骤。每项代表要做的特定动作，即程序。步骤图通常由一个特定的岗位，依据一定的工作标准独立完成。 第七条 中国石化业务流程分类 根据集团公司制度标准化信息化项目所确定的业务分类原则将中国石化业务流程分为30大类，其中主营业务、配套业务和其他业务类流程分为12大类，管理支持类流程分为18大类。具体分类如下图所示： 图3.2 业务流程分类 第三章 组织与职责 第六条 总裁办公会指定企业管理与改革部全面负责业务流程管理体系建设，相关部门参与业务流程的编制和参与业务流程评审。 管理创新与改革部负责流程体系发布和维护。 注：维护是指流程在执行过程中各种情况的收集和解释 第八条 日常运行业务级流程有相关负责业务操作的部门负责人：根据公司的流程管理原则，制定和优化本部门的业务流程建议，并对流程的执行情况进行监控，在企业管理与改革部统一安排下参与有相关部门主持的有关本部门有关流程新增/变更的评审。并报企业管理与改革备案。 第四章 业务流程管理规范 第九条 流程分类一经确定，原则上不进行新增/变更，如果需要新增/变更应由企业管理与改革部组织相关部门进行讨论。 第十条 当企业某项业务发生改变或其他客观原因导致了已有流程不能较好的描述生产经营活动时，可以申请流程的新增/变更； 流程的新增/变更需求有三种：领导要求、流程执行检查结果、责任部门提出改进建议。 第十一条 流程的新增/变更由该流程的责任部门提出申请，填写《流程新增/变更审批表》，并附上原流程和新增/修改后的流程。 第十二条 企业管理与改革部对流程本身的规范性、与其他相关流程的匹配性,与规章制度和程序文件的关联性等进行审核，在《流程新增/变更审批表》上填写意见。 第十三条 由企业管理与改革部主任组织进行评审，业务部门的部门领导主持对流程新增/变更方案的讨论、修改和确认，并在《流程新增/变更审批表》上签署意见。 第十四条 总部层面跨部门新增流程和总部与下属分公司层面流程变更必须提交总裁办公会审批，总裁批准。 第十五条流程新增/变更后，由企业管理与改革部负责流程清单相应内容的更改、版本号更新及流程备案，涉及到规章制度和程序文件变更的需提交相关责任部门进行变更，并纳入相关审批流程。流程发