浅析中小企业战略成本管理毕业论文(设计)+外文.docVIP

浅析中小企业战略成本管理 目录 引言 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 （01） 1.1.1战略成本管理的界定 （01） 1.1.2战略成本管理的特点 （01） 1.2战略成本管理的基本框架和步骤 （02） 1.2.1战略成本管理的基本框架 （02） 1.2.2战略成本管理的基本步骤 （03） 2我国中小企业战略成本管理的意义和必要性 2.1我国中小企业战略成本管理的意义 （05） 2.2中小企业战略成本管理的必要性 （06） 3我国中小企业战略成本管理的现状及问题剖析 3.1我国中小企业战略成本管理的现状 （07） 3.2我国中小企业战略成本管理存在问题的原因 （08） 3.2.1战略成本管理认识不足 （08） 3.2.2成本管理局限于生产过程和生产成本管理 （09） 3.2.3成本管理人才专业性不强 （10） 3.2.4中小企业管理者对成本管理重视不够 （10） 4加强中小企业战略成本管理的对策思考 4.1改善和加强中小企业战略成本管理的思考 （10） 4.2中小企业战略成本管理前景展望 （12） 5结束语 参考文献 （14） 致 谢 （15） 6 附录：英文文献及翻译 （16） 浅析中小企业战略成本管理 引言 作为企业中规模相对较小的中小企业，由于其自身规模和条件限制造成了管理上的种种局限性，多采用传统的成本管理模式，成本管理存在一定的弊端。要参与到现代市场经济竞争的洪流之中，现存的成本管理体制亟待改善。战略成本管理需具有全局性、战略性、前瞻性、竞争性，以使中小企业在生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制 成本管理可以帮助企业更好地确立企业竞争战略；所选择的成本管理制度必须与企业竞争战略相配合。 （2）全局性，企业的战略成本管理必须结合其自身的内部条件和相关的外部环境，结合内外情况从企业的内部价值链到行业价值链，再到竞争对手价值链进行一系列完整的研究，以应对瞬息万变的环境变化。 （3）前瞻性，将成本管理提高到战略的高度，其意义就在于一个完整的战略计划可以预见到未来的一定环境变化，或者是说可以应对变化着的环境，具有长远性，而不是传统地将成本管理局限在某一个期限内。 （4）竞争性，具有战略性的成本管理突破传统的成本管理模式——事后控制，战略成本管理强调事前计划性，变被动为主动，这一特点必然能使企业获得更强、更长远的竞争力。 1.2战略成本管理的基本框架和步骤 1.2.1战略成本管理的基本框架 （1）价值链分析每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链在战略成本管理中，突破自身价值链，置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，降低成或调整企业在行业价值链中的范围及位置，以取得成本优势。通过对竞争对手价值链的分析，竞争对手的成本与之进行比较，成本动因分析 作业影响成，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是战略层次上的成本动因二是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。规模范围企业的技术处理方式产品、服务劳动力质量管理能力联系优化之间的组合，从而使价值链活动达到最优化战略定位分析生命周期战略 任何产品从市场到最终退出市场都是一个有限的生命期导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业采取不同的阶段策略。生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。整合战略 整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，整合可以扩张企业的价值链活动。运用整合战略，调整整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。当由于资源条件的限制，或更加有利可图、更加容易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。当内外部环境变化，若解除整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时，解除整合也是一种可选的方案。环境分析 决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动通过对企业战略成本管理内外部环境的考察评判企业现行战略成本的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对；了解自身的价值链；了解竞争对手价值链，从而达到知己知彼，以确定战略成本管理的方向。战略规划 环境分析，确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动，就是进行战略规划以确定企业如何该价值链活动进入发展固守撤出。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标和