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案例：HP打印机供应链设计 相关问题分析 内容提要 内容提要 产品：台式打印机，1988年开始进入市场，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售量稳步上升, 1990年销售量达到60万台（销售额4亿美元），DeskJet是主要产品之一。 现状：全球5个位于不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输；生产周期为6个月，成品装配厂直接进行客户化包装；销售地包括美国、欧洲、亚洲；三个成品配送中心大量安全库存，保证98%的订单满足率。（一般为7周库存量） 生产及销售组织方式 欧亚地区对电源供应、接插件、使用说明书文字有不同要求 温哥华装配厂完成客户化包装 分销商希望尽可能降低库存，同时尽快地满足客户需要 公司感到保证供货的及时性压力大，不得不采取备货生产，各分销中心安全库存高 生产计划生成模式：以销定产(拉动式)，满足分销中心的安全库存 介绍 HP喷墨系列打印机 随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。 服务水平低，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。 卡特尔（Cartier），HP温哥华分部物料部门的特殊项目经理 要做一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。 第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品需求，又可尽量减少库存； 第二个问题更棘手，是要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见 生产 温哥华分部负责喷墨打印机的设计和制造 “零库存”的追求, JIT生产 大批量生产 生产提前期1周 配上不同的电源、插座和说明书，在工厂完成最终产品的包装 物料清单 供应链 产品销往欧洲、亚太和北美。 完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，大约4到5周。 为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。 欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。 用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平 配送中心配送流程 接收各个供应商的（完工）产品并存储； 为完成顾客定单、挑选各种需求的产品； 对完成定单的物品打包，贴标签； 通过恰当的承运商运送订货。 问题 高库存水平与低服务水平 欧洲的情况特别急迫，卡特尔的脑海中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的产品可获得性水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几月里都运送到了欧洲。 在卡特尔的语音邮件中已装满了来自销售部门的令人气愤的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华它已经没有空间去储存温哥华的产品了。 如何有效地提高服务水平和降低库存？ 改为从温哥华空运打印机 ？ 在欧洲建厂 ？ 在欧洲配送中心保持更多的库存？ 改善预测 ？ 内容提要 案例分析的目的 了解面向SCM的产品及过程设计思路 分析各种策略对供应链绩效的影响 提高从供应链角度分析企业具体问题的能力 内容提要 案例讨论问题 引起HP喷墨打印机供应链面临的问题的主要原因是什么？ 空运打印机、在欧洲建厂、在欧洲配送中心保持更多的库存、改善预测 四种策略能否解决HP喷墨打印机供应链的问题？你会选择哪一种策略？ HP能否采用延迟差异化的策略来处理供应链所面临的问题？ 定量分析延迟策略对HP库存水平的影响。 内容提要 不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理。 提前期长，导致预测难度大，安全库存多。 许多当地市场的不确定性使预测困难。 缩短提前期 降低库存 提高反应能力 提高服务水平 缩短提前期 降低库存 提高反应能力 提高服务水平 提高反应能力 提高服务水平 降低库存 有针对性的设置库存，提高反应能力 提高服务水平 降低库存和库存成本 提高供应链的柔性 提高服务水平 本地化物料可以当地采购，降低成本 竞争激烈、边际收益低，空运成本过于昂贵，放弃空运方案 欧洲的销量还够大到建立一个分厂，放弃建厂方案 采用了延迟方案 安全库存减少为5周，使库存总投资减少了18%，每年节省3000万美元的存储费用 对市场需求变化有了很好的适应性，提高了服务水平 * 案例：HP喷墨系列打印机的供应链 案例介绍 案例目的 案例问题 案例分析 案例介绍 案例目的 案例问题 案例分析 ?? 供应商 ?? 供应商 ? ? 分销中心 (欧洲代理商) ?? 总机装配(通用打印机) （FAT） ?? 印刷电路板组装与测试（PCAT） ?? 集成电路制造 ?? 消费者 ?? 消费者 ?? 消费者 ? ? 分销中心 (亚洲代理商) ?? 美洲经销商 ?? 欧洲经销商 ?? 亚洲经销商 ?? 打印机箱制造 ?? 供应商 ?? 供应商 在温哥华完成 打印头驱动板原件 原芯片原件 打印电路板原件