华泰联合证券优化投行业务内控体系.ppt

* 第二部分 专项治理整改工作成效 （三）投行信息系统整改—原系统存在的问题 * * 2012年上半年 二期优化 2011下半年 首期优化 第二部分 专项治理整改工作成效 首期优化：构建独立专业的投行管理系统，已基本完成。 已实现：项目电子档案管理、投行知识库管理、客户信息管理、用户论坛、统计分析等，并实现了灵活可控的用户权限管理、单点登录等系统层级的功能。 重点围绕以下需求优化系统模块 人力资源管理 项目管理 客户管理 考核管理 投行知识库管理 会议管理 统计分析 移动平台支持 （三）投行信息系统整改—拟建新系统 谢 谢！ 投行专项治理整改完善工作交流 以专项治理为契机优化投行业务内控体系 2011.11 目录 第一部分 专项治理活动经验体会 专项治理整改工作成效 * 第二部分 * 第一部分 专项治理活动经验体会 * 第二部分 专项治理整改工作成效 * 第二部分 专项治理整改工作成效 一、投行业务人员思想认识转变 活动前 活动后 * 第二部分 专项治理整改工作成效 二、投行业务内控组织架构得到调整优化 第二部分 专项治理整改工作成效 （一）专项治理前，投行业务内控组织架构简介 投行业务管理组织架构 投行业务内控组织架构 项目质量控制组织架构 * 第二部分 专项治理整改工作成效 存在的问题 1 2 3 4 内控、质控部门职责划分不清晰。 内控部门对投行项目的实质性风险审查不够深入。 内控、质控部门缺乏对项目运作过程的事中监督控制。 内控部门领导未参与投行业务决策过程。 （二）专项治理中，自查投行业务内控组织架构存在的问题 * 第二部分 专项治理整改工作成效 存在的问题 01 02 03 04 业务中台质量控制覆盖面不全。 合规部门未参与投行业务决策过程。 合规部门未参与项目质量控制的关键环节，对立项内核程序的合规性缺乏监控。 内控部门对投行项目的实质性风险审查不够深入。 合规部门对立项内核程序合规性缺乏监控。 内控部门对投行业务部门的合规风控考核不够。 内控部门对投行业务人员的合规风控宣导培训不足。 投行业务部门设立的合规风控小组、合规风控专员发挥作用有限。 投行业务中台质量控制覆盖面不全，未涵盖债券融资、并购重组、三板业务。 （二）专项治理中，自查投行业务内控组织架构存在的问题 重点强化后台内控 适当巩固中台质控 充分调动前台自控 第二部分 专项治理整改工作成效 前台投行业务部门自控 中台投行质量控制部门业务督控 后台公司内控部门全面监控 * （三）专项治理后，投行业务内控组织架构调整思路 * 第二部分 专项治理整改工作成效 存在的问题 01 02 03 业务中台质量控制覆盖面不全。 合规部门未参与投行业务决策过程。 合规部门未参与项目质量控制的关键环节，对立项内核程序的合规性缺乏监控。 内控部门对投行项目的实质性风险审查不够深入。 内控、质控部门职责划分不清晰。 内控部门对投行业务人员的合规风控宣导培训不足。 内控部门对投行业务部门的合规风控考核不够。 （三）专项治理后，投行业务内控组织架构调整思路 * 第二部分 专项治理整改工作成效 存在的问题 03 业务中台质量控制覆盖面不全。 合规部门未参与投行业务决策过程。 合规部门未参与项目质量控制的关键环节，对立项内核程序的合规性缺乏监控。 内控部门对投行项目的实质性风险审查不够深入。 内控、质控部门职责划分不清晰。 内控部门对投行业务人员的合规风控宣导培训不足。 内控部门对投行业务部门的合规风控考核不够。 强化内控部门对投行业务的介入度，明确内控部门介入时点，明确质量控制部门、内控部门各自职责划分。 取消投行业务部门兼职合规风控专员、股权融资业务合规风控小组，风控、合规部门直接对口投行业务部门、投行业务支持总部。 固化投行业务中台控制，将审核部分拆为3个分部，扩充审核部职能，打造覆盖所有投行业务的统一中台支持体系。 （四）投行业务内控组织架构调整具体方案 * 第二部分 专项治理整改工作成效 （四）投行业务内控组织架构调整具体方案 结合专项治理自查发现的问题及监管要求变化，公司明确了内控部门介入投行业务的时点，保障内控部门参与投行业务决策、执行、监督全过程，并对内控部门与质量控制部门在同一环节中承担的内控职责进行了明确划分。 * 第二部分 专项治理整改工作成效 （四）投行业务内控组织架构调整具体方案 风控部门人员作为立项委员会成员，参与立项评审,合规人员列席鉴证立项程序。 风控、合规部门享有同等的项目信息查询权限，对质量控制部门的履职进行再监督。 风控部门人员作为内核成员，参与内核评审，合规部门人员列席鉴证内核程序。 质控、风控、合规部门人员对报证监会的发行申请文件、反馈回复等进行审查。 风控部门参与项目承销风险评审，合规部门