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一、直线制组织结构形式 直线制图示： 直线制组织结构 特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级管理人员对下属拥有直接职权，每个下属只接受一个上级的命令，并且只向一个上级报告。 优点：结构简单、权力集中、权责分明、命令统一、 缺点：对最高领导要求高，要求管理人员通晓各种知识、亲自处理各种业务 适用范围：小型企业或现场作业的管理 二、职能制组织结构形式 职能制图示： 职能制组织结构 特点：首先由泰勒提出，设立职能机构，分管组织的某些职能管理业务，且职能机构有指挥权 优点：分工较细，适应组织规模扩大； 责任明确，管理复杂的要求，减轻上级主管的负担 缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难 适用范围：大型企业，多品种生产 三、直线--职能制组织结构形式 直线-职能制图示： 直线职能型组织结构 直线-职能制组织结构 特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷 缺点： 职能层与管理层协调有难度 适用范围：大、中型企业 四、事业部制组织结构形式 事业部制图示： 四、事业部制组织结构形式 事业部制图示： 事业部制组织结构 特点：集中决策，分散经营,独立经营、单独核算，拥有相对独立的利益和自主权 优点：组织高管摆脱了具体的日常事务，有利于集中精力做好战略决策；有利于发挥事业部的积极性和主动性；有利于产品的专业化；有利于培养和训练管理人才 缺点：两个或多个部门出现资源重复；降低了职业技能的专业化；各事业部之间的竞争 适用范围：产品多样化或多元化经营的组织，尤为适用于市场环境复杂多变或地理位置分散的大型企业或跨国公司 案例：惠普的结构和挑战 职能性组织结构 调度员 检查员 车间人事 管理人员 作业指导 管理人员 工作进度 管理人员 设备维修 管理人员 成本核算 管理人员 下级人员 工作计划 管理人员 L1 F1 F1 L2 L2 L2 F2 F2 L3 L3 L3 L1 L2 F1 F2 F3 L3 L4 L5 F4 董事长 总经理 人事 技术 财务 销售 人事 财务 工厂 事业部 案例：实达集团的重组失败 组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响? 何谓部门化?部门化的形式有哪些?这些不同形式有何特征? 何谓管理幅度?如何确定合理的管理幅度? 组织层级设计中影响分权的因素有哪些? 为什么要分权?如何进行有效的分权? 组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化 思考题 * 思考题 组织设计的部门化（续） 优点： 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点： 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 * 组织设计的部门化（续） （三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 * 总经理 研发部 日本市场部 财务部 人事部 法律部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部 生产部 营销部 人事部 财务部 组织设计的部门化（续） 优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 * 组织设计的部门化（续） （四）顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 * 市场经理部 零售商部 批发商部 法人团体部 组织设计的部门化（续） （五）流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活动 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基