汽车经销流程培训手册.ppt

汽车经销流程培训手册 不重视和满足客户需求的企业没希望 讨论 2、流程的特性是什么？ 3、流程图的类型 框图（最简单、最流行的流程图） 标准流程图（ANSI） ANSI标准流程图（例子） ANSI标准流程图（例子） 职能流程图 作业项目展开表 地理流程图 6、业务流程的有机构成 组织架构调整与内部业务流程整合 组织结构调整 核心流程和支持流程内部的子流程建立 流程的岗位负债经营机制的建立 建立内部价格体系 建立流程和岗位业绩评价体系和价值分配体系 以SST（索酬、索赔、跳闸）为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系 1。组织机构调整 把原来的采购、销售、财务全部分离出来，整合成资金流本部、物流本部、商流本部…… 2。内部子流程建立 商流推进本部有四个子流程：企划流程、市场资源流程、广告流程、销售流程 产品事业部包括：预装、发泡、总装、成品子流程 物流本部包括：采购、储运、配送子流程 资金流包括：资金流入、资金流出、会计核算和资产审计子流程 管理包括：生产效益、市场效益、管理人员效率和培训子流程 3。流程的岗位负债经营机制的建立 第一阶段是以OEC管理为平台，通过市场链把每个员工自己的目标和企业的目标有机的结合起来。 第二阶段是市场链对员工的目标牵引和激励作用与企业经营资源最有效的利用结合起来——负债经营方式的提出（员工和企业利益的结合）。 4.建立内部价格体系 产品事业部与物流的价格体系 根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基数（以后根据上年度的采购费用作为基数），依此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出事业部从物流的采购价， 即 采购价=物流采购价*（1+折扣比例） 人力资源中心与产品事业部的内部价格体系 根据由于人力中心的服务而提高生产效率从而降低的成本作为基数，双方经过协商确定一个比例和基础相乘得出的数额，作为人力中心应得的报酬。 5.建立流程业绩评价和价值分配体系 业绩评价体系 目标：与国际水平对比、比同期要提高、资源要增值 价值分配体系 签订SST经营合同，通过OEC管理来保证 每一个流程和岗位都从市场获得收入 6.建立流程和岗位之间的经济利益关系 流程之间的SST关系 岗位之间的经济利益关系 改进现有爆玉米花流程的目标要求 第一步：定义流程的阶段与程序 传统爆玉米花的工作流程图 第二步实施要点 第三步 确定流程的所有关系 第四步 绘制新流程 《爆玉米花流程的设计》 目前我国城乡活动地摊式的爆玉米花加工有多处不足，应该改进，其改进的目标是： 绿色化：消除铅质安全阀对食品的污染，保护顾客健康；消除流动加工对市容的影响和燃煤造成的空气污染；杜绝糖精的使用。 自动化：简化流程——在实现上述绿色化目标的同时，使爆玉米花成为顾客可以在家自助加工，可以随时享用的休闲食品；清洁卫生、分包量合理、售价公道。 ——实施前的准备工作： ?组成以工艺、仪器、卫生、农业和家电专家为主要成员的多专业成员改进小组，并培训他们业务流程的基本知识和技能 ?理解与确定改进目标： 首先绘制现有爆玉米花的流程图，并进行分析诊断，找出核心流程 1、强调企业经营活动的中心是服务于客户价值 2、强调管理者与被管理者的平等，以团队方式工作 3、内部职责分工不再僵化，强调只要有助于客户价值的满足和企业价值的增值的事，并且自身又有能力和精力承担的工作，就是必须承担的职责。 4、强调企业是一个有机系统、一个无边界组织，各部门、个体必须以整个流程角度看待自身的工作。 5、强调打破条条、块块，按照团队形式组织企业的运行。 6、企业内所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和企业价值的增值。 整体流程观！ 7、没有拥有绝对的权力 8、实施团队绩效奖惩政策 9、缩减少中间层规模，按照在流程中的角色行事 （质检员的案例！） 流程管理模式的九大特征 1、目标结果导向的原则 2、作业活动按照流程结果需求进行组织和安排的原则 3、客户价值信息在哪里发生就在哪里处理的原则。 4、按照流程最终顾客的需求集中使用企业资源的原则。 5、高位势流程的统帅原则。 6、下游活动对上游活动的绝对约束力原则。 整体流程观！ 7、员工关系的平等原则 8、流程中的每一个人都要对流程的目标和结果负责的原则。 流程管理模式的八大原则 流程知识和操作技能培训阶段（基层、中层、高层） 业务流程归纳清理阶段 完整而有效、完整而低效、不完整而低效的流程 流程分析阶段 流程改进、再造阶段 制度文件建设阶段 流程管理模式的实施程序 流程穿越测试（process walk-through) 流程穿越测试（process walk-through)：要了解流程中实际发生情况的方法是亲自跟随工作流程，讨论、观察正在发生的事，这种过程叫“流