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《有关岗位技能培训的管理规定及执行流程》  《《有关岗位技能培训的管理规定及执行流程》(续) 《有关岗位技能培训的管理规定及执行流程》(续) 《有关岗位技能培训的管理规定及执行流程》附件1：岗位技能培训评估表 《有关岗位技能培训的管理规定及执行流程》附件1：岗位技能培训评估表 华侨城集团管理手册/华侨城集团岗位技能培训的管理规定/OCT PP-人05/ * OCT 内部管理规定及执行流程 Management Policies and Procedures 部门副职以下员工的岗位技能培训 1。 各业务部门建立“辅导顾问制”：目的是提倡互帮互学，学习融于工作每 一天的学习工作气氛。具体做法： 业务部门为每一名新进入公司的员工指派一位辅导顾问；公司在职员工调到新岗位，或晋升到新职位时，部门也要指派一位辅导顾问。 辅导顾问的资历要求：通常辅导顾问应该比被辅导人职务至少高一级，即主管为助理做辅导顾问，经理给主管做辅导顾问，总监/副总监为经理/高级经理做顾问。辅导顾问必须在公司工作3年以上，而且有相关岗位的工作经验。顾问最多辅导两人。 辅导顾问不属于行政管理职务；年终业绩考核时，对辅导顾问的辅导效果要进行评估。 辅导顾问的职责：帮助“徒弟”处理日常工作中的问题，为新员工提供日常技术指导和培训。 员工如果不满意辅导顾问，可以要求更换。 辅导顾问不一定是员工的直接上级。年底业绩考核时，辅导顾问需要对徒弟一年工作上的成绩及不足之处提出意见。 2。 除辅导顾问式的日常培训外，每个员工每年还必须接受不低于7天的岗位 技能培训。具体培训内容由业务部门根据年终考核结果制定培训计划。 人力资源部审核计划，并协助业务部门安排培训计划的实施。 3。人力资源部负责考核培训效果，并负责建立员工培训档案。 主题 使用范围 岗位技能培训的管理规定 集团总部及下属子公司 解释权归属 集团人力资源部 执行相关部门 集团总部所有职能部门及下属子公司 系列编号 OCT PP -人05 生效日期 2000 年 8 月21 日 主题 岗位技能培训的管理规定 系列编号 OCT PP - 人05 生效日期 2000 年 8 月21 日 部门副职以上管理人员的技能培训 4。公司中高级管理人员(部门副职以上)每年参加培训的时间不能少于5天。 5。中高级管理人员培训课程的设计原则：内容实用、形式多样、质高量精。 6。培训方式：采取“请进来与走出去”相结合的方式：即请国内外知名企业家、 管理学院教授或管理咨询公司资深顾问到公司授课；或组织公司管理班子到 国外知名企业参观，到国内外知名管理学院参加高级管理人员培训班。具体 培训方式根据培训目标和预算确定。 培训计划的评估考核 7。为确保培训的质量和培训的有效性，人力资源部对每一次培训的效果要进行 考核评估，从而不断改进培训计划，使之有效地服务于公司目标和部门目标 的实现。考核内容： 培训是否到达预定目标 被培训人是否从培训中有所收获 培训所学内容是否能直接用于工作，以提高工作效率 对培训方式、讲师的评价 对培训的后勤组织工作如教材、教室等的评价等 具体考核内容见附件1样表。 8。考核结果存档，作为今后改进和设计培训项目的依据。 本规定的修订与批准 5。 本规定的修订由人力资源部负责，经集团人事行政副总裁批准后生效执 行。 本规定的附件 6。本规定的附件包括： 附件1：培训设计模型 附件2：岗位技能培训评估表 主题 岗位技能培训的管理规定 系列编号 OCT PP - 人05 生效日期 2000 年 8 月21 日 Ⅰ. 需求评估阶段 Ⅱ. 设计实施阶段 Ⅲ. 考核评估阶段 Ⅳ. 实现目标阶段 需求评估： 企业分析 岗位及技能分析 员工分析 培训目标： 获得知识和技术 改变工作态度 培训一种工作方法等 选择和设计培训课程和发展计划 选择适当的方法实施培训和发展计划 建立评估考核标准 使用各种评估考核方法评估培训课程的效果 个人业绩的提高 经验法 内容评估 被培训人是否有所收获 培训所学是否有助于提高工作业绩 同一培训项目是否对不同的被培训人员同样有效 对别的公司有效的培训是否同样适用于本公司 以下模型帮助培训设计人员设计培训课程。培训经历四个阶段：需求评估、设计实施、考核评估和实现目标。 《有关岗位技能培训的管理规定及执行流程》附件1：培训设计模型 主题 岗位技能培训的管理规定 系列编号 OCT PP - 人05 生效日期 2000 年 8 月21 日 注：培训需求评估工具：业绩考核和岗位技能档案(参见OCT PP- 人02)。 主题 岗位技能培训的管理规定 系列编号 OCT PP - 人05 生效日期 2000 年 8 月21 日 培训评估表 感谢您参加此次培训课程。我们希望培训内