施工承包商和监理选择与管理流程（项目公司主导）.doc

施工承包商和监理选择与管理流程 （项目公司主导） 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人  目的 遵循公平、公正、公开的原则，对工程类供方的选择过程实施控制，选择符合公司业务要求的合作伙伴，保证产品品质和合理的成本。 适用范围 适用于房地产开发各项目开发过程中，由项目公司成本部主持的施工类合约：除集团成本管理部主持的施工类合约之外的施工类合约。 术语和定义 项目公司定标小组：组长-项目公司总经理；组员-项目公司工程、设计、成本和采购分管领导、财务部分管领导或经理，如需要，项目公司可以邀请集团成本管理部和技术管理部负责人。 项目公司招标小组：组长-项目公司总经理，成本部分管领导或经理任执行组长，组员-设计部与工程部经理或经组长同意的授权人、工程部相关专业工程师、成本部相关专业造价师、财务部人员、采购部人员（根据需要）及集团内的专业人士。 招标小组和定标小组为非常设机构，原则上招标小组和定标小组人员尽量少重复，在每次招标前由项目公司总经理指定成立。 职责 项目公司成本部 编制工程项目招标计划并报审； 参与入围供方考查、编制招标文件、编制预算、组织开标评标、技术与商务要点谈判、签订合同等； 参与工程供方的履约评价。 负责按规定将20万以下的工程供方采购的招标文件、合同及过程文件向集团成本部备案； 项目公司工程部 组织入围供方考察； 参与招标文件编制、开标与评标、合同谈判与签订等； 组织工程供方履约评价，并编制评价报告。 项目公司设计部 参与入围供方考察、招标文件编制、开标与评标、合同谈判与签订、工程供方履约评价等。 项目公司招标小组 主持开标与评标、合同谈判。 项目公司定标小组 确认中标单位。 项目公司成本分管领导 审批工程项目招标工作计划； 审核招标项目的招标文件、入围单位、供方履约评价。 项目公司工程分管领导 4.7．1 审核招标项目的招标文件、入围单位、供方履约评价 项目公司总经理 审批20万以下的工程招标文件、中标单位和合同； 审核20万（含）以上的工程的招标文件和合同。 审批工程入围供方名单 确认20万（含）以上的工程的招标结果。 集团成本管理部及集团成本分管领导 集团成本管理部审核20万（含）以上的工程的招标文件、合同，并根据需要参与其评标。 集团成本分管领导审批20万（含）以上工程项目的招标文件、合同。 每次审批时间为2天。 项目公司董事长 审批20万以上工程项目的招标结果，审批时间为2天。 现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系： 标准项目公司 芜湖公司 铜陵公司 宣城公司 营销部 策划部、销售部 营销部 营销策划部 设计部 设计部 设计部 总工程师办公室 开发部 开发部 开发部 前期事务部 工程部 工程部1、2 工程部、景观部 工程管理部 成本部 预算部 预算部 工程成本管理部 财务部 财务部 财务部 财务部 办公室 行政人力部 综合部 总经理办公室 采购部 预算部 采购部 材料管理部 工作程序 单项工程项目招标工作计划的提出 5.1.1项目公司成本部依据《××项目施工类合约总体方案》、开发计划和工程计划提出单项工程项目招标工作计划，并报集团成本管理部备案。 确定入围单位： 项目公司工程部负责收集供方信息，选取企业资质，业务范围、业绩及人员配备均符合要求的供方单位进入入围名单（不少于三家）。对于供方库中的合格和试用供方，不需要入围考察，直接进入入围名单。对于非供方库的单位，需综合考察后入围。其中进行综合考察选择入围投标单位原则上力求每次招标均有新入围的投标单位参与投标。 （CP点-关键控制点）综合考察分为公司考察、项目考察或作品考察。项目公司施工承包商和监理综合考察由项目公司工程部组织进行，要求项目公司成本部、设计部参加，涉及到材料设备的，采购部需参加，集团成本管理部可以根据需参加。对于施工承包商的评估，具体可参照《施工承包商供方实地考察评估表（模板）》进行评分。 考察结束后，项目公司工程部组织编写供方考察报告/填写《施工承包商供方实地考察评估表》），参与考察人员签字确认。 项目公司工程部填写《工程供方资质预审表》，得出考察结论并推荐入围供方，连同供方考察报告/《施工承包商供方实地考察评估表》一起报审。其中，《施工承包商供方实地考察评估表》中得分60分以下或供方考察报告评定不合格的供方，视为考察未通过，不予以准入。入围供方审批过程如下：项目公司成本及工程分管领导、总经理审批。 备注：为提高效率，入围考察工作应在招标文件报审批前完成。 编制招标文件（编制时，应符